三步識別高潛力人才

Claudio

杰夫·貝佐斯在接受采訪，被問到在許多人失敗的情況下，他是如何成功地完成從創業者到管理者再到決策者的轉變時，他回答道：“當你創業時，只是個人的事情……你不僅要謀劃做什么，而且要付諸行動……公司規模擴大后，大多數時候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最終，絕大多數時候是在考慮讓誰來做，而不是做什么。所以，可以把這一轉變看作從問‘怎么做到‘做什么再到‘誰來做的過程。隨著業務的擴大，只有這一條路可走。”這一觀念在亞馬遜的文化和實務中體現得極為明顯。貝佐斯曾多次表明他將致力于人才管理工作，培養最耀眼的明星并凝聚非凡的團隊。但是，為什么找到優秀人才那么困難？他們有哪些異于常人的特質？如何才能區分出運氣和真正的能力？

人才移植看契合度

最優秀的雇員和高管具有可移植性，他們能高效地從一個職位、公司、行業甚至國家轉換到另一個，過程中不僅帶入了他們的獨特優勢，他們自身也會變得更加強大。

多數人以為，最好的招聘策略是在特定領域尋找最優秀的人才，并讓他們加入自己的團隊。但哈佛商學院教授鮑里斯和他的同事發現，大多數人的才能并不容易移植：有些人在一種環境中是耀眼的明星，在另一種環境中卻會隕落。一項對華爾街投資銀行之間跳槽的股票分析師的研究，很好地驗證了這一點。當一個投資銀行的明星分析師A接受了銀行B的聘書后，他找一個箱子，把自己的筆記本電腦和私人物品裝進去，乘電梯下樓，穿過華爾街，乘電梯上樓，56秒之后他就開始在新崗位上工作了。他在相似的環境中，分析相同領域里相同的公司，還擁有相同的客戶。他無須搬到其他地方，或者再買一套新房，為孩子尋找新學校，或者幫助配偶適應變動。還有什么比這更容易的呢？然而鮑里斯發現，待在原公司的明星股票分析師依舊輝煌，但那些到其他公司就職的人，他們的績效在接下來的一年里急劇下降，甚至五年后依舊低于之前的水平。

可見，人才并不像我們想的那么容易移植，因為績效（performance）不僅僅牽涉到一個“p”，而是五個“p”——流程（process）、平臺（platform）、產品（product）、人才（people），以及辦公室政治（politics）——其中大多數是無法打包帶走的。

如果你知道了高管不能成功地從一家公司轉到另一家公司，你就會停止從外部招聘了嗎？當然不能。有時從外部招聘是唯一或者最好的選擇。但你應該汲取教訓，在外部招聘以及內部變動中做出更好的決策。

盡管明星隕落是常見的結果，但以下幾點還是應該注意：

首先，起點和終點很重要。來自富饒農場的牛在條件稍差的農場增重少，但在艱苦環境中生存下來的牛移植到同樣一家農場卻能茁壯成長。同樣，一名高管去一個較弱的公司，績效有可能下降；如果去較強的公司，他會繼續輝煌。如果你是企業老板，從更加實際的角度想想，你會只接受來自類似麥肯錫或高盛這樣優秀公司的求職者呢，還是更愿意采取反直覺策略，尋找能夠在弱小公司成長的明星呢？

其次，團隊特有的人力資本也很關鍵。鮑里斯發現，在新公司開展新業務或者創業，要比接管已有項目、團隊或業務部門困難得多。另外，有一些職位比其他職位更不易于移植：首席運營官不易移植，因為他們的工作涉及很多內部情況和關系；首席財務官和其他職能專家的崗位通常更容易移植。

最后，即將上任的明星是否適合所在的行業。此外還需要考察以下方面：就組織文化和策略而言，他是否適合你的組織；就團隊特點而言，他是否適合你的團隊。我們都知道，通用電氣公司一直以來就是一個人才訓練營，人才濟濟，《財富》五百強企業中擔任首席執行官的人大多數在通用電氣工作過。每當一名高管離開通用電氣去另一家公司當首席執行官，后者的市場價值通常會劇增。然而，當鮑里斯和他的同事們一起分析了那些股票分析師三年來的表現后，結果變得有些喜憂參半。很多新任命的首席執行官創造了巨大的價值，有一些卻造成了巨大的經濟損失。是什么導致了這一巨大差別呢？在于契合與否，特別是戰略上的契合。有些人適合剛起步的企業，有些人適合實現扭虧為盈，還有些人適合管理周期性業務。

如果你想讓明星保持輝煌，不要相信高管無論何時何地都會耀眼的神話。相反，要測評候選人與新企業以及行業的契合度。

人才篩選看特質

我曾發表過一篇名為《為什么我喜歡簡歷獨特的人》的博文。在文章中，我提出過去職業成功往往依靠經驗、知識和技能，但最近十年，情況發生了很大變化。首先，知識容易獲得，但過時也很快。其次，我們所處的世界越來越不確定、不穩定。最后，商業變得更加全球化和多樣化。

在這種新常態下，那些愿意挑戰自我并成功轉型的求職者要勝過因循傳統職業路徑的人，因為他們已經證明自己擁有異于常人的關鍵特質。這些特質包括可移植性、情商（靈活性、適應性、抗壓能力、同理心、組織意識以及關系管理）和潛力（正確的動機、求知欲、洞察力、溝通力以及意志力）。在我看來，重大的工作變動表明一個人正尋求學習、挑戰和成長，并且具備適應新公司、新部門、新文化和新戰略的能力。

令人驚訝的是，那篇博文引發了熱議。同時我還收到幾百封郵件，有很多不同尋常的簡歷讓我評估。我仔細查看了所有簡歷，發現相當一部分人都取得了非凡的成就。然而多數來信者一再強調他們也曾遇到過挫折，招聘人員不欣賞、不理解甚至不考慮他們的工作履歷。有些人在博文下回應我：“我很贊成這個觀點，但遺憾的是，我認為這個想法在行業內并不普遍”；“希望能見到和您想法相同的雇主”；“很可惜，我們的招聘人員與您的想法不同”……

之后我開始感到愧疚，因為在我的職業生涯中，有好幾次我接受了穩妥選擇，未能為擁有獨特潛力的非常規求職者辯護。我還是個注重“政治正確”的顧問，但我本應該勇敢地挑戰那些喜歡普通而非有趣經歷的客戶。我希望能夠聘用更多有異于常人特質的人，盡管這些人有時候在應聘職位的時候，缺乏所需要的行業、職能、區域背景，但是他們依然能夠取得巨大的成功。

不過，我現在確信，我們進入了人才選擇的新時代。20世紀80年代人們關注的是績效。那時的準則是“過去的成功就是未來成功最好的預示”。這一準則很管用，直到工作內容變得更為動態復雜為止。然后我們開始評估能力特征，把所有新的、不同的工作分解成幾大能力組成部分，然后分別考察求職者對應的每一項能力。現在，鑒別潛力是我們的首要任務，我們要在一個卓越人才池中發現那些職業生涯呈非線性發展并且取得成功的人。

在億康先達，我們從不聘用在其他高管尋訪公司工作過的人，因為我們十分在意求職者對于這個行業是否擁有完全不同的視角。我們所有人都有著完全不同的背景。但在價值觀、文化契合度和潛力上，我們從不妥協。

在客戶工作和其他方面，我所見過的擁有獨特履歷的杰出人物令人稱奇。我有一位朋友，他先前是阿根廷海軍的引航員。之后他進入麥肯錫公司，公司讓他參加一個速成的管理學研究生項目。盡管他缺乏一線業務經驗，但麥肯錫公司的一個客戶還是聘用了他。他最終得到提升，常駐巴西負責該公司的拉美業務。

最近我有幸見到一個五年前被錄用的人，他當時被聘請到一家大型的全球資源公司擔任資本支出項目的采購總監，每年負責超過500億美元的預算。他沒有任何采購方面的經驗，然而他的雇主發現了他的潛力。現在，他領導著公司最大也是最重要的一個全球部門。

正如廣告界偶像級人物、奧美廣告公司創始人大衛·奧格威所說：“招聘時發揮想象力，反常規而行，有時會收到奇效。”他的經歷同樣精彩——39歲時他以廣告文案的身份進入廣告業，在這之前他在酒店做過廚師，還挨家挨戶推銷過東西。

管理自己的職業時，確保讓自己不斷接觸新的體驗和挑戰，而不是按部就班登上職業階梯。企業管理者為了讓最優秀的人才圍繞在你身邊，在評估他人時，不要只看到他們過去的經歷和績效（重要）以及能力（更重要），同時還要考慮潛力，這是在快速變化的世界中取得成功的真正秘訣。

永遠不要低估那些工作履歷不循常規的人。相反，要密切關注他們。因為多樣化的履歷是一筆巨大的財富。

成功與否看八項領導力

吉姆·柯林斯說：“一個人是失敗，忍耐還是毀滅，取決于你對自己做了什么，而非這個世界對你做了什么。”那么，領導者的成功是否含有運氣的成分？

統計學家想了一個好辦法來揭開技能和運氣之間關系的秘密。他們利用特定活動中的結果分布來決定成功有多少是靠實際能力，有多少完全憑運氣。研究表明，從體育運動到高管績效，運氣的確有影響。另有研究人員在一項分析中，評估了在13本暢銷書中專門介紹過的228家優秀公司，結果發現，真正名副其實的不到25%。與此同時，哈佛商學院的一項重要研究卻發現，其實有更多業績持久突出的公司不能僅僅靠運氣來解釋。換句話說，企業成功很明顯不是“全憑運氣”。除了三分之一的公司績效不能通過數據來解釋，可歸因于隨機效應，還有四個因素的確很重要：公司實力因素解釋了35%的業績差異，行業因素占15.5%，首席執行官因素占13.5%，而年景因素僅僅占5.2%。所以領導力不僅僅是關鍵因素（平均數值為13.5%，但在有些市場中高達40%），而且還是最可控的因素。你無法左右年景或經濟形勢，轉變行業也很困難，而企業的轉型和改革舉措要耗費大量的精力和時間。相比之下，高管任命執行起來則容易得多，也快得多。

勝任的領導能幫助一個公司創造機遇、帶來“運氣”。但如何才能找到這樣的人呢？如何區分真正的能人和僅是運氣好的人呢？

對于一些簡單的工作，例如流水線上的工作，成功幾乎完全取決于技能和動機，這很簡單：你可以測評所有候選人，計算他們每小時加工的產品數量，從而找出這一職位的最佳人選。對于較復雜的職位，很多其他因素會影響個人績效，運氣占的比重較大，評估也比較困難。但如果你知道要尋找什么，這也并非不可能。

首先，你要考慮智力、價值觀、潛力的關鍵指標，包括動機、情商以及可移植性等。除此以外我認為，還有八項領導力特征可以預測不同職位、部門或國家的高管成功與否。盡管每個工作和公司都不一樣，要求的業務水平各不相同，但有一些技能是每位優秀人才或多或少都具備的。

*戰略導向：全面、復雜的分析性思考和概念性思考能力；

*市場洞察力：深刻理解市場及其對業務的影響；

*績效導向：致力于顯著提升業績；

*客戶影響力：為客戶服務的熱情；

*協作能力與影響力：與同儕或合作伙伴高效合作的能力，包括與那些不歸自己領導的人合作；

*組織建設能力：通過吸納和培養頂級人才來改善公司業績的能力；

*團隊領導力：能夠使團隊目標一致、緊密協作、高效運作；

*變革領導力：通過人才來驅動變革，根據新目標對組織進行變革和調整。

這八種能力的重要性已被一項出色的研究證實，該研究參照了10萬個管理層評估項目的數據庫和麥肯錫對700多家公司收益增長的統計數據。他們通過這個數據庫創建了一個新樣本，結果很明確：業績增長快的公司，其高管在我們分析的每一項能力特征上水平都較高。

同時我們也看到，有很多高管并不是各項能力都很優秀。在7分制評分體系里，研究樣本中只有1%的人能力平均分達到6分或7分，達到5分或5分以上的只有11%。沒有人是完美的。所以，當你期望自己身邊都是優秀的人時，你應該尋找在總體上能力高于平均水平，而在對職位最重要的兩三種能力方面非常突出的人。認真問自己：這份工作究竟是干什么的？組織的狀況怎么樣？在這種情況下，八種能力特征中的哪一種會將優秀者與普通人區分開？此人在過去類似情況下的技能表現如何？

當然，希望好運降臨也并無害處。