溝通也是生產(chǎn)力

洪桂彬

不久前，筆者受邀給某企業(yè)主講“直線(xiàn)經(jīng)理的員工關(guān)系技能提升”，課間和某位管理人員聊天，這位管理人員管理著70個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，并直言“員工溝通也是生產(chǎn)力”，他平均每天至少花2個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間和員工進(jìn)行溝通，所產(chǎn)生的效果較為顯著。

實(shí)際上，筆者常年以第三方的身份參與到勞資糾紛調(diào)解中，總會(huì)發(fā)現(xiàn)勞資雙方特別是員工和上級(jí)之間的相互誤解是引起爭(zhēng)端的一個(gè)重要原因。所謂勞動(dòng)爭(zhēng)議通常只不過(guò)是一種表象，真正的起因往往是管理者不了解員工的真實(shí)想法，員工也摸不透管理者追求的目標(biāo)及動(dòng)因。

溝通的責(zé)任

誠(chéng)如管理大師德魯克所說(shuō)“在當(dāng)今社會(huì)，讓工人理解管理者可能比管理者理解工人更加重要，否則工人既不會(huì)遵守，也不會(huì)支持管理者的職能?！倍F(xiàn)實(shí)中，管理者不僅沒(méi)有讓員工更好地理解管理者的立場(chǎng)，甚至對(duì)下屬自身的工作職責(zé)都缺乏了解。筆者曾在一次培訓(xùn)上要求參會(huì)的管理者寫(xiě)下他所認(rèn)為的下屬的工作職責(zé)，其中一位高級(jí)經(jīng)理寫(xiě)的工作職責(zé)是“完成上級(jí)交代的工作任務(wù)”，令人啼笑皆非。如果管理者對(duì)下屬的工作職責(zé)是如此認(rèn)知的，那么也就不能指望員工和主管之間能夠建立良好的工作互信了。

實(shí)際上，管理和培養(yǎng)員工是每一位管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的重要工作職責(zé)之一（權(quán)重至少30%，級(jí)別越高比重越大），筆者曾在諸多招聘網(wǎng)站查閱各公司對(duì)于不同崗位（主要為管理層級(jí)）的工作職責(zé)描述，但是將員工的管理和發(fā)展作為崗位職責(zé)描述的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾，這恰恰也能反映出管理者對(duì)自身工作職責(zé)的定義存在認(rèn)知缺陷。

對(duì)于管理者而言，必須承擔(dān)起和下屬溝通的責(zé)任，包括了解下屬的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)、他如何工作、喜歡的溝通方式是什么、他的價(jià)值觀如何、可以集中在哪些方面做出貢獻(xiàn)、他喜歡閱讀還是傾聽(tīng)、喜歡及時(shí)匯報(bào)還是到點(diǎn)交差等等。如果管理者對(duì)下屬的上述問(wèn)題一無(wú)所知，那么管理者就需要直截了當(dāng)?shù)叵蛳聦偬釂?wèn)，而不是靠主觀臆測(cè)。無(wú)論如何，21世紀(jì)組織的基礎(chǔ)是信任而非權(quán)力，管理者要想提升組織績(jī)效，必須承擔(dān)起勤于溝通的責(zé)任。

溝通的時(shí)機(jī)

趨勢(shì)專(zhuān)家丹皮爾·平克寫(xiě)的《When》一書(shū)，意指每個(gè)人對(duì)時(shí)間的價(jià)值觀和時(shí)機(jī)的偏好并不相同，什么時(shí)間做事情有時(shí)甚至比做什么事情更重要，同樣的事情在不同時(shí)間做所產(chǎn)生的效果截然相反。以管理者對(duì)員工的績(jī)效反饋為例，如果員工長(zhǎng)期未能融入團(tuán)隊(duì)，溝通能力上存在缺陷，即使管理者在年底績(jī)效評(píng)估時(shí)才與員工溝通團(tuán)隊(duì)融入的問(wèn)題，員工往往也會(huì)覺(jué)得主管對(duì)他有成見(jiàn)，故意“秋后算賬”，對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果或許會(huì)采取抵制、拒簽的態(tài)度。假設(shè)主管在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)（如其他同事反饋與該員工的溝通存在障礙）就主動(dòng)和員工發(fā)起關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作問(wèn)題的討論，并及時(shí)給予員工合理的建議，那么顯然員工會(huì)比年底時(shí)更容易接受上級(jí)的反饋。

通常，員工的工作問(wèn)題不會(huì)在某個(gè)時(shí)點(diǎn)突然爆發(fā)，因?yàn)閱?wèn)題本身存在著一個(gè)漸變和日積月累的過(guò)程，雖然及時(shí)地介入溝通在短期內(nèi)會(huì)增加管理者的時(shí)間成本，但是不作反饋、拖延時(shí)間只會(huì)導(dǎo)致溝通成本的幾何級(jí)數(shù)增加，使雙方的信任關(guān)系喪失殆盡，待爭(zhēng)議發(fā)生時(shí)就為時(shí)已晚了，甚至員工易出現(xiàn)過(guò)激和敵對(duì)行為（如群發(fā)郵件、堵門(mén)堵路等），這會(huì)對(duì)組織績(jī)效和組織氛圍產(chǎn)生極為負(fù)面的影響。

溝通的形式

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，管理者的工作環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，溝通的渠道和方式明顯增多，除了傳統(tǒng)的口頭、電話(huà)、會(huì)議等方式外，還可以通過(guò)郵件、微信、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)（如績(jī)效管理軟件、OA系統(tǒng)、釘釘）與員工進(jìn)行溝通。但是管理者在落實(shí)與員工的溝通時(shí)往往存在如下常見(jiàn)問(wèn)題：

●過(guò)于依賴(lài)電子數(shù)據(jù)

比如頻繁通過(guò)郵件來(lái)溝通工作中的問(wèn)題。要真切了解到員工的想法并且立即獲得及時(shí)的反饋，面談是最有效的方式，面談所獲得的信息的豐富程度遠(yuǎn)高于郵件和微信。畢竟郵件、微信背后的情緒、感受及其他的疑問(wèn)都無(wú)法準(zhǔn)確捕捉。特別是涉及員工本人利益的事項(xiàng)，面對(duì)面溝通所具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)難以被其他溝通方式取代。

●缺乏溝通的有效痕跡

雖然口頭、電話(huà)溝通的效率較高，但也存在一個(gè)明顯缺陷，即不便于復(fù)查和追溯，如果上級(jí)安排一項(xiàng)重要的工作任務(wù)只是通過(guò)會(huì)議或口頭的方式傳達(dá)，那么員工未必能記住所有的要點(diǎn)和內(nèi)容。在工作進(jìn)展不盡如人意時(shí)，員工或許會(huì)就會(huì)議或口頭溝通的具體內(nèi)容與管理者產(chǎn)生分歧，甚至引發(fā)勞動(dòng)爭(zhēng)議。然而考慮到管理者承擔(dān)的管理職責(zé)，法院很有可能會(huì)讓管理者來(lái)承擔(dān)溝通內(nèi)容的舉證責(zé)任。這也意味著重要的工作溝通、反饋，除了口頭溝通外，還需要落實(shí)痕跡管理，將溝通內(nèi)容事后再次通過(guò)書(shū)面、郵件等方式傳達(dá)。這一方面可以減少未來(lái)的爭(zhēng)議，另一方面也加強(qiáng)了員工對(duì)溝通內(nèi)容的理解，從而提高員工的執(zhí)行力。

●讓HR替代管理者溝通

比如員工存在遲到早退的問(wèn)題，管理者本人不去和員工溝通尋找原因，而是直接要求HR部門(mén)采取紀(jì)律處分的措施。HR部門(mén)通常是一個(gè)政策部門(mén)和業(yè)務(wù)咨詢(xún)部門(mén)，但是最了解員工狀況的仍然是他的直接上級(jí)，如果管理者在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就做甩手掌柜，他又該如何體現(xiàn)自己的管理權(quán)威呢？這實(shí)際上是管理者失職的表現(xiàn)。

●先書(shū)面再口頭

口頭溝通與書(shū)面溝通相結(jié)合是較為常見(jiàn)的溝通形式。筆者建議先通過(guò)口頭方式進(jìn)行溝通，說(shuō)明工作布置的意義、內(nèi)容和步驟，給員工提問(wèn)的機(jī)會(huì)（當(dāng)今90后、00后特別關(guān)注工作的目的和意義），在雙方確定好具體內(nèi)容后，以書(shū)面或郵件形式再次告知員工。如果直接以書(shū)面形式傳達(dá)工作任務(wù)，可能會(huì)讓員工產(chǎn)生“不被尊重”的感覺(jué)，員工也不能第一時(shí)間反饋?zhàn)约旱南敕ǎū热缱罱诿α硗庖粋€(gè)項(xiàng)目），這容易導(dǎo)致管理者和下屬之間產(chǎn)生不必要的隔閡。

溝通的內(nèi)容

與員工溝通的內(nèi)容需要做到言之有物、實(shí)事求是、清晰有度。以績(jī)效面談為例，如果管理者的溝通內(nèi)容只是發(fā)表對(duì)員工的評(píng)論性意見(jiàn)（比如執(zhí)行力不夠、主動(dòng)性不夠、工作態(tài)度有待改善），大部分員工都會(huì)對(duì)這種“高談闊論”十分反感。管理者要做到言之有物，首先要回溯客觀發(fā)生的事實(shí)或事件，而非急于形成自己的觀點(diǎn)，比如管理者認(rèn)為員工的工作態(tài)度有問(wèn)題，那么要說(shuō)明在過(guò)去一年中哪件事情能夠反映員工的工作態(tài)度不好，這件事情發(fā)生在何時(shí)，哪些人參與了該事件，事情發(fā)生的起因、經(jīng)過(guò)、結(jié)果是什么，當(dāng)時(shí)管理者和下屬是否有過(guò)溝通和反饋，第三方是如何評(píng)價(jià)的。如果不對(duì)這些客觀事件作出提前梳理和證據(jù)準(zhǔn)備，就難以在工作態(tài)度不佳的評(píng)估意見(jiàn)上達(dá)成共識(shí)。管理者應(yīng)該客觀中立地描述客觀事實(shí)，允許員工對(duì)事件有所補(bǔ)充。

之后，管理者可以詢(xún)問(wèn)員工的情緒感受并分享自身的情緒感受，是焦慮還是失望，是擔(dān)憂(yōu)還是不滿(mǎn)。管理者的真情實(shí)感有利于激發(fā)員工自身的情緒感受，在此基礎(chǔ)上雙方就事論事，分析事件對(duì)組織和個(gè)人的影響，最終就未來(lái)的改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成一致。

與員工溝通時(shí)，管理者需要傾聽(tīng)員工的心聲而不是直接給出建議，需要明確達(dá)成的目標(biāo)、所需的資源和條件，以及不能完成的處理后果（后果應(yīng)當(dāng)清晰明確，不存在歧義和誤解）。筆者曾處理過(guò)一起糾紛，管理者明確告知如不能通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃將實(shí)施調(diào)崗、協(xié)商或單方解除的措施。在員工未能達(dá)標(biāo)的情況下，管理者希望與員工協(xié)商解除，但員工則質(zhì)疑當(dāng)初設(shè)定的后果僅包括了調(diào)崗，為何一定要協(xié)商解除。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工對(duì)管理者最大的訴求是及時(shí)了解到上級(jí)對(duì)他的期望，管理者只有踐行“溝通也是生產(chǎn)力”的基本理念，主動(dòng)了解下屬的期望、了解下屬的實(shí)際工作情況、建立相互信任關(guān)系，才能最終提升自身的管理能力，促進(jìn)組織績(jī)效的最大化。