電力體制改革后如何強化創新企業經濟管理的模式探究

馬健婷

【摘 要】在強化創新企業的經濟管理時，其實現模式應圍繞發揮自身比較優勢和消減自身比較劣勢等兩個方面來入手。為此，強化創新企業經濟管理的模式可從：以企業局域網為支撐開展崗位流程管理、以客服部門為信息中樞來重構業務流程、企業黨建工作推動下調整職工人際環境、落實班組責任以工作績效分類薪酬分配等四個方面來構建。

【關鍵詞】供電企業;經濟管理;創新;電力體制;改革

電力體制改革的重心在于逐步放開電力產品終端市場，通過引入民營資本來打破傳統供電企業在該市場中的壟斷地位，并以壟斷競爭格局來推動電力終端市場的健康發展。與民營資本相比較，傳統供電企業具有組織資源優勢和社會品牌優勢。但與民營資本相比，傳統供電企業在客戶關系管理領域、市場需求響應方面等存在著短板。因此，在強化創新企業（傳統供電企業）的經濟管理時，其實現模式應圍繞發揮自身比較優勢和消減自身比較劣勢等兩個方面來入手。盡管傳統供電企業具有組織資源優勢，但在現有的組織架構和工作流程制約下，上述組織資源優勢難以獲得充分釋放。同理，在現有的組織生態環境下和終端市場格局仍未形成顯著變化之際，傳統供電企業的經濟管理短板也未必能得到全員的重視。從而，這便構成了筆者立論的出發點。

一、當前供電企業經濟管理所面臨的挑戰

具體而言，電力體制改革后供電企業主要面臨以下三個方面的挑戰：

1.面臨職能型組織架構的挑戰。

電力體制改革后供電企業主要在經營機制領域進行了適應性調整，但在企業內部的組織架構形態上仍未做出較大改觀。當前，供電企業的組織架構仍以職能型組織架構為主體，該組織架構所存在的弊端在于極易形成職能壁壘，而職能壁壘的生成主要還是在于部門之間的利益封閉性和利益沖突性使然。由于面臨職能型組織架構的挑戰，就限制了供電企業集約配置組織資源的能力，那么在針對客戶群體集中的電力服務需求時仍往往力不從心。

2.面臨工作流程剛性化的挑戰。

供電企業目前的工作流程與現有的組織架構形態相適應，那便是以客戶服務部門作為企業窗口來收集客戶需求信息，然后再將客戶需求信息匯總向有關部門傳輸。正如前面所指出的那樣，由于部門之間存在著職能壁壘，特別在企業財務內控創新下所實施的部門預算管理制度，更加深化了部門之間的利益壁壘和利益沖突格局。這就造成了在供電企業中存在著工作流程剛性化與部門職能壁壘相重疊的效應，最終將極大的降低企業對市場需求的響應時效。

3.面臨組織生態封閉性的挑戰。

企業組織生態系統主要由：企業文化、職工交往形式、職工群體思想意識等多個要件有機構成。電力體制改革后未能在根本上重塑起供電企業的組織生態，究其原因主要在于企業組織生態的封閉性使然。在長期處于體制內的經濟管理中，職工之間的交往形式蘊含著“溫情脈脈”的情誼，并在非正式組織大量存在的情況下，對企業經濟管理制度的正常運行造成了人為干擾。因此，由于面臨組織生態封閉性的挑戰，便難以在全員范圍內重塑市場意識和危機意識。

二、挑戰應對下企業經濟管理創新的著眼點

在挑戰應對下，供電企業經濟管理創新的著眼點可歸納如下：

1.著眼于打破部門職能壁壘。

打破部門職能壁壘的目的不言而喻，然而實現目的的手段則依賴創新。供電企業在改制后仍然保留了傳統組織架構其原因是多方面的。這就意味著，打破部門職能壁壘短期內無法通過改造組織架構來實現，而只能從維持現有組織架構整體不變的情況，通過創新部門分工協作中的新態勢來實現。創新出的新態勢應在信息化技術的支撐下來開展運行，并能在信息化平臺中植入過程監管模塊。

2.著眼于再造組織工作流程。

再造組織工作流程意義在于增強對客戶需求的響應時效，那么就需要圍繞著正常業務的開展流程全過程進行再造。正常的業務流程為，客戶通過線上或線下渠道向供電企業客服部門提交服務申請，然后客服部門對申請事由進行梳理歸類轉交到各職能部門。之后便存在著工作流程短板，即客服部門對關聯部門不具有約束效力，而客服部門又需時刻面對客戶的質詢。因此，再造組織工作流程的關鍵在于，建立起以客服部門為核心的同心圓工作流程。

3.著眼于規范職工交往形式。

“人們在一定的社會交往形式中形成了一定的思維觀念”，這一歷史唯物主義原理告訴我們，供電企業職工間含有“溫情脈脈”的工作交往形式，將導致他們形成不思進取、無視職業危機的思想觀念，當然受到這些思想觀念的影響，對他們所開展的崗位意識培訓則收效甚微。因此，在創新企業經濟管理模式時，還應著眼于規范職工的交往形式。

4.著眼于優化薪酬分配機制。

以塑造企業職工的市場意識為載體，對他們開展危機意識教育則能夠在企業組織生態中形成“鯰魚效應”。然而在受到組織生態環境中消極因素的影響，供電企業的職工似乎職業優越感勝過職業危機感。那么，在創新企業經濟管理中則需著眼于優化薪酬分配機制，使他們的核心利益與他們的崗位職責履行質量捆綁在一起。為此，還需要進一步完善職工的崗位績效評價工作。

三、企業經濟管理創新模式的構建

根據以上所述，企業經濟管理創新模式的構建可從以下四個方面來展開：

1.以企業局域網為支撐開展崗位流程管理。

電力體制改革后供電企業系統普遍提升了局域網功能，所以這就為開展崗位流程管理提供了技術支持。在不打破部門間職能壁壘的情況下，根據業務流程將各部門的職工按崗位與局域網中的工作流程各節點進行對接。由客服部門作為流程起點，各崗位職能必須在規定時間內對下游節點所傳遞來的任務進行處理，不然將會默認為通過。在工作任務的驅動下，就使得局域網工作流程中各節點所對接的崗位職工不必受到部門利益封閉性的影響。

2.以客服部門為信息中樞來重構業務流程。

在強化客戶關系管理和增強對市場需求響應時效的目標導向下，應提升客服部門的職能地位。筆者建議，需以客戶為信息中樞來重構業務流程。與上文的論述相聯系，客服部門作為在線工作流程的起點，各工作節點都需得到所對應崗位職工的反饋，客服部門根據各工作節點的反饋適時向客戶提供業務受理的情況信息。同時，客服部門應參與到對關聯部門的工作績效考核中來，其實施辦法主要為向產品終端收集客戶滿意度信息。

3.企業黨建工作推動下調整職工人際環境。

需要在歷史視域下來看待供電企業職工的工作交往形式形成根源，其本身就帶有顯著的體制內特征。從辯證視角下來看，“溫情脈脈”的工作交往形式可以增強企業職工的凝聚力和歸宿感。因此，當前應著重清除職工工作交往形式中的庸俗因素。如，搞所謂的“團團伙伙”。為此，供電企業需發揮自身的政治引領優勢，以黨建工作推動下調整職工的人際環境。筆者建議，黨建工作應與業務大比武相融合，在企業內部塑造崇尚業務能力提升的組織生態。

4.落實班組責任以工作績效分類薪酬分配。

未來供電企業將面臨民營資本的競爭，所以從現在起就需要提升班組的客戶服務能力。以企業客戶為例，班組服務涉及電力基礎設施建設、企業電網擴容改造、企業用電設施日常維護等內容。為了增強班組成員的服務意識和職業危機意識，在落實班組責任制的基礎上，應根據對班組的績效考核情況分類進行薪酬分配。這樣一來，班組之間就形成了競爭態勢，班組負責人便將通過調整班組成員構成、落實班組崗位責任制等方式在企業內部形成“鯰魚效應”。

綜上所述，在現代社會經濟體系中，供電企業占據著核心地位。供電企業的經濟管理工作是核心業務，對于保障供電企業的高效、科學運轉具有至關重要的意義。在經濟發展新常態下，探尋強化供電企業經濟管理工作的有效路徑，對于助力供電企業升級發展具有積極作用，也是現代供電企業發展的重要方向。本文就在電力體制改革后自我經濟管理工作的實施現狀，研究并提出一系列有關經濟管理的創新思路與措施。

四、小結

與民營資本相比較，傳統供電企業具有組織資源優勢和社會品牌優勢。但與民營資本相比，傳統供電企業在客戶關系管理領域、市場需求響應方面等存在著短板。因此，在強化創新企業的經濟管理時，其實現模式應圍繞發揮自身比較優勢和消減自身比較劣勢等兩個方面來入手。本文從三個方面提出了供電企業所面臨的挑戰，并歸納出了四個方面的創新著眼點。最后認為，企業經濟管理的創新模式可圍繞著：以企業局域網為支撐開展崗位流程管理、以客服部門為信息中樞來重構業務流程、企業黨建工作推動下調整職工人際環境、落實班組責任以工作績效分類薪酬分配等四個方面來構建。

參考文獻

[1]劉麗華.供電企業的經濟管理現狀和創新措施研究[J].中國市場，2018，（5）：184-184，194.

[2]徐劍.供電企業的經濟管理現狀分析及創新策略[J].全國流通經濟，2018，（26）：46-47.

（作者單位：廣東電網有限責任公司江門新會供電局）