集團化企業績效考核管理設計探索

董肖瑋

摘 要 績效考核管理是企業經營管理重要的基礎和支撐，也是影響企業經營成敗的關鍵因素之一。績效考核必須與企業發展、經營、管理水平保持一致，績效考核管理的設計要隨著企業發展而變化。很多企業邁入集團化發展道路后，面臨組織管理、工程建設、市場營銷等多類部門、分（子）公司的管理壓力，如何科學地建設集團化企業績效考核管理體系，受到越來越多人們的關注。對此，本文設計集團化企業績效考核體系，按照管理服務類、工程業務類、效益培育類對考核對象進行分類，并分別運用MBO、KPI、BSC設計考核內容，明確考核指標和評分標準，從細化考核管理體系等方面提出集團化企業績效考核設計方案。

關鍵詞 集團化企業 分類 績效考核管理

一、常用績效考核方法

績效考核在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展等方面具有至關重要的作用。績效考核的方法有很多，其中目標管理法、360度績效反饋法、關鍵績效指標法和平衡計分卡是較為常見的考核方法。

（一）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法簡稱KPI法，是通過對組織內工作內容關鍵指標的設置、取樣，衡量績效的一種考核方法。

（二）360度考核法

360度考核法指的是員工的上級、平級、自己、下級等各個角度人員全方位地評價員工的個人績效，考核內容涉及領導能力、溝通技巧、行政能力、人際關系等各方面。

（三）目標管理法

目標管理法，簡稱MBO，就是讓企業的管理人員和員工按照上級下達的總體目標，分解細化制訂本部門、單位和個人的目標任務，在工作中實現自我控制，并努力完成工作目標的一種管理制度。

（四）平衡計分卡

平衡計分卡，簡稱BSC，是一種以公司發展戰略為核心實施績效考核的理論，該方法以公司使命和戰略為中心，從財務、客戶、內部管理流程、學習與成長四個維度，將戰略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標。

二、集團化企業績效考核管理設計探索

很多企業邁入集團化發展道路后，面臨組織管理、工程建設、市場營銷等多類部門、分（子）公司管理壓力，要科學地建設集團化企業績效考核管理體系，就要遵循科學的原則，對所屬企業進行準確分類，分別制訂適合的績效考核管理制度。

（一）集團化企業績效考核體系設計遵循的原則

1.堅持目標責任原則。與企業戰略、長期發展目標、短期工作計劃、目標責任、職能職責相銜接，有效分解目標，傳導管理壓力，實現發展愿景。

2.堅持PDCA循環改進原則。突出管理重點，有效引導所屬部門、分（子）公司彌補管理短板，提高管理水平。

3.堅持針對性原則。形成符合企業發展實際的考核體系，根據企業經營管理內容的不同，設置不同的考核制度。

4.堅持創新與可行性相結合的原則。必須考慮創新性，但不能盲目地創新，避免管理混亂，要結合公司實際管理水平，充分考慮績效目標創新實現的可行性。

（二）集團化企業績效考核對象的分類

集團和企業，要根據針對性原則，按照經營管理內容的不同，對所屬部門和分（子）公司設計不同的考核體系，建立適合的考核制度。

大部分集團化企業所屬部門、單位，按照職責功能的不同，可以分為管理服務類、工程建設類、效益培育類三大類。

管理服務類部門包括辦公室、計劃部、財務部、工程部、人力部等。

工程建設類包括各工程建設類分、子公司等。

效益培育類包括開展市場營銷類業務的子公司等。

（三）集團化企業績效考核內容的選擇

本文綜合運用MBO和KPI設計管理服務類部門、工程業務類部門和單位的績效考核內容，運用BSC設計效益培育類子公司的績效考核內容。

1.管理服務類部門的績效考核內容設計。確定集團化企業管理服務類部門考核內容時，運用MBO目標責任管理方法，綜合使用KPI關鍵績效指標法。各部門根據年度目標任務關鍵績效指標和重點工作任務，自行制定重點工作任務目標，并明確幾項最重要的指標為關鍵指標，完成不了就一票否決。每年初，將目標任務匯總，形成年度目標責任書，上報公司分管領導審核，經上下溝通審核通過后，由公司與各部門簽訂年度目標責任書;每季度初，由各部門根據年度目標責任書，分解細化任務，形成季度目標責任預報表，經分管領導審核后下達任務。對指標任務實行動態管理，每年年末都要依據集團化企業的戰略目標及下一年的經濟責任、本年度的考核結果進行修訂與完善。管理服務類部門的考核指標主要為業務工作指標和通用指標，業務工作指標要盡可能量化，明確時間節點。

2.工程業務類分公司的績效考核內容設計。集團化企業所屬以工程建設為主要工作任務的分、子公司，根據公司建設目標要求，采用KPI關鍵績效指標法，分解集團化企業的戰略目標，梳理出集團化企業各分公司實現戰略目標的業務重點和關鍵要素。然后依據關鍵績效指標法的設計原則，結合集團化企業戰略規劃和本年度目標責任指標，各部門和分、子公司承擔的不同角色及責任，由公司確定各分、子公司的關鍵績效指標。每年初，將關鍵績效指標和目標任務匯總，形成年度目標責任書，上報公司分管領導審核，由公司與各分公司簽訂年度目標責任書;每季度初，由各分、子公司根據年度目標責任書，分解細化任務，形成季度目標責任預報表，經分管領導審核后下達任務。對關鍵績效指標實行動態管理，每年年末都要依據集團化企業的戰略目標及下一年的經濟責任、本年度的考核結果進行修訂與完善。工程業務類分公司績效考核的主要關鍵考核指標為投資、進度、安全、質量等。

3.效益培育類子公司的績效考核內容設計。集團化企業所屬以市場營銷類業務為主的子公司，利用BSC設計績效考核內容，包括財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成長維度，各維度可采用的考核指標有：

第一，財務維度：一是營業收入——主營業務收入完成率、主營業務收入增長率;二是盈利能力——凈利潤完成率、凈利潤增長率;三是成本控制——收入成本、收入費用、人工成本率、人工成本收入、管理費用控制率。

第二，客戶維度：一是客戶滿意——客戶滿意度;二是建立良好的企業和品牌形象——重大公關活動次數、宣傳稿件的數量、媒體正面報道次數、媒體負面報道次數;三是客戶投訴——客戶重大投訴次數、客戶群訴次數、有效投訴關閉率、客戶投訴處理及時率。

第三，內部運營：一是設施管理——設施設備完好率;二是對標管理——對標管理評價;三是品質管理——服務質量評價、環境質量評價、抽查合格率;四是制度建設——制度體系完備率、制度體系執行率、標準化管理體系完備率、標準化管理體系執行率。

第四，學習與成長維度：一是管理變革——員工合理化建議條數、員工合理化建議采納率;二是員工成長——人均培訓時間、員工培訓滿意度;三是人力資源結構——員工學歷結構改善評價、員工年齡結構改善評價;四是員工滿意——員工整體滿意度、員工滿意改善率;五是企業文化——企業文化建設評分、企業文化認同度。

企業可以根據實際情況確定BSC指標和考核評分權重，約束激勵效益培育類子公司健康發展。

三、結語

本文從集團化企業的績效管理設計研究出發，在績效管理理論的基礎上，分析了在現代企業中廣泛運用的幾種績效管理工具，如關鍵績效指標法、360度績效反饋法、目標管理法等，提出了分類開展績效考核的思路，通過對績效考核相關理論和知識的學習和探討，提出了對目前集團化企業績效考核的一些看法和見解，在解決集團化企業實際問題的同時，本文的某些理念和信息也能夠為同行在實施績效考核方面提供有益的借鑒。本文的主要貢獻在于，提出了集團化企業這一特定案例績效考核的設計方案，而本文選題的針對性決定了建議的可操作性，可以對企業績效考核方案的完善起積極的推動作用。

（作者單位為陜西省引漢濟渭工程建設有限公司）

參考文獻

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