淺談基于財務共享服務中心的會計管理模式設計

李靜

摘 要 現如今，全球一體化進程不斷加快，不同地區以及國家之間的經濟協同效應也越來越明顯，發達國家的會計法則以及財務制度越來越完善，這些都不斷推動著我國財會制度的進步。現在國內許多企業選擇在海外上市，這時國內企業的財務理念便會受到國際知名的會計師事務所以及評級機構的沖擊。在這種大背景下，我國引入了財務共享中心的會計管理模式，并不斷地發展完善。本文站在財務會計的角度對財務共享中心管理模式的應用狀況以及存在的問題進行闡述，并且提出一些自身的見解，希望國內企業不斷地提高會計管理效率，使其對戰略決策起到輔助作用，從而在經營上獲得成功。

關鍵詞 財務共享服務中心 會計管理模式 模式設計

一、引言

在美國，財務共享模式在20世紀80年代便已經產生了，中國引入此概念的時間較晚，國內的一些企業在90年代末開始關注財務共享模式，并逐漸應用到企業財務管理當中。財務部在2016年6月頒布了《管理會計基本指引》，用來指導企事業的應用管理會計工作，提升價值創造能力，并不斷地優化資源配置。

現在市場競爭越來越激烈，企業若想得到好的發展就必須牢牢地把握住發展機遇，而財務共享中心可以利用移動互聯、云計算等信息化技術，將企業的財務數據與全面預算信息預期管理規劃進行合理的融合，并且通過系統進行及時的批閱處理，使企業內部的各部門都可以及時地獲取信息，當先進的管理思想與現代信息技術融合以后，公司決策也可以更科學、更快速。因此，建設財務服務共享平臺非常重要，它可以推動管理會計和財務會計更加和諧的發展。

現代企業中，企業信息平臺的應用越來越普遍，這時財務人員便需要從公司治理、專業知識、數據分析、管理方法、風險管理等方面把控公司的經濟情況，企業高管、財務團隊以及內外部的合作伙伴也應該進行充分的融合與協作，從而不斷提高企業的經營效益。

二、當前企業會計管理模式存在的問題

（一）對財務管理缺乏認識

我國經濟這些年來發展迅猛，企業間的競爭也越來越激烈，這時企業內部對財務管理缺乏認識的問題也凸顯了出來。企業的目標是追逐利潤，未能將現代會計制度的變革把握好，便出現了信息數據的碎片化、大量化，不能和企業的財務報表結果進行銜接，并且企業并不重視企業內部的財務制度，也不重視財務管理對企業整體競爭力的影響。然而，在企業自身的發展過程中財務管理已經成為非常關鍵的領域之一，不重視其發展勢必會限制企業的發展。

（二）專業創新性人才的匱乏

企業財務管理發展和領導層的態度以及企業員工的參與有著十分密切的關系，它是企業發展的要求，更關系到了員工們切實的利益。就目前的財務管理情況而言，企業中大部分員工對財務管理的概念并不清楚，這便會對財務管理工作的展開起到負面的限制作用。將企業的財務管理模式從原有的集中或分層模式轉變為財務共享中心服務模式，是一項十分復雜且涉及面廣、見效慢、投入大的系統工程，無論是老員工還是新入職人員都需要接受相關培訓，才可以進行此項工作的操作。傳統的管理工作經驗以及管理知識在新財務管理模式當中并不適用，并且新的財務管理觀念無法在短期內形成，在這時面對新的形勢，便會有很多問題都不容易解決。

（三）受制于傳統會計基礎工作處理模式

傳統的財務信息處理工作模式其工作重復性強，業務量較大，會計人員需要對各數字間的關系進行分析，才能反映客觀事實，這使企業的決策具有一定的滯后性。現在企業的財務數據越來越復雜，從原來的單一化數據向復雜性的大數據進行轉變，不同的企業或許其信息系統、業務流程以及商務模式會有所不同，但是其追求快捷性、統一性、集成性、標準化的要求卻是相同的，在今后很有可能近七成的重復性簡單工作會被計算機代替完成，不再需要消耗人力，未被代替便會意味著其效率較低，有可能會被市場淘汰。

三、構建基于財務共享服務中心的會計管理模式的建議

（一）共享平臺的流程建設

在中國制造的2025規劃之下，將通信制造類的企業作為例子，企業的發展方向將定位為智能化、網絡化、數字化，將制造工廠打造得更加現代化。在信息集成的方面，將辦公平臺、生產平臺、人力資源管理平臺、質量管理平臺、供應商門戶以及財務共享平臺進行整合，并實現圓滿的整合。此外，企業的資源、設備、硬件以及網絡平臺也需要進行信息的整合，使企業可以擁有強大的數據作為保障，擁有先進的信息技術用來完成操作，從而使企業成本更低，服務更優，管理更快。

其中非常重要的一個環節便是以財務共享平臺為基礎的會計管理模式，通過對組織結構的優化，對核算流程效率的提升，對財務核算成本的降低，重新整理企業的各類信息平臺。首先需要做好目標的確認工作，進行隊伍的打造，組建項目小組;其次，便需要對風險評估以及需求分析進行考量，并認真梳理企業現在新的業務流程;再次，需要進行業務流程的重新設計，通過各類方法進行方案的驗證以及測試，將業務流程進行改造，評價流程結果，不斷地對其進行優化以及改進，使之達到企業的使用要求。與此同時，企業需要開展授權以及分工工作，不斷加強內外協作，加強各部門之間的協調合作，使供應鏈更好地服務資源整合，同時利用規模效益不斷擴大成本上的優勢，使資源可以得到更加合理的利用，從而加快企業的發展。

（二）提高人員素質，做好業務銜接

1.搭建資金管理平臺。首先需要進行資金管理平臺的搭建，通過資金管理平臺，可以將資金快速地支付到企業的子公司以及分公司，同時可以提高公司之間低成本相互配置、調撥的能力。在完成政策研究以及需求分析之后，將其與自身的企業特點進行結合，建立資金池、資金平臺，定義資金平臺架構以及境內外資金的主賬戶，然后將多幣種進行組合，建立跨境的結算體系，同時制定平臺的管理以及運營規則，針對不同資金進行層級分配管理，使各層級的職責都得到明確，編制其資金的周期管控方式以及運營目標，實現資金效益的最大化，從而將集團企業的協同效應以及整體優勢發揮出來。在加強自身資金賬戶的管理之后，企業可以通過資金管理平臺，將其外匯業務以及成員企業和銀行之間的結算優勢不斷擴展，從而提高企業的信息安全、系統建設、風險管控以及結算能力，降低企業的融資成本以及減少企業財務壓力，使其信用評級不斷上升。

2.費用管控中心。費用管控中心的成立可以解決企業子公司報銷差異化的問題，在此中心建立之前，各子公司都是獨立地進行財務機構的設立，對各項費用的審核以及報銷進行獨立的核算，其管理模式以及科目設置等歷史因素的存在，很容易造成其費用整體執行以及用途的不一致，使不同單位之間的對比十分困難。完成問題分析之后，將各子公司原有財務機構費用管理職能統一規劃到總部的費用中心當中，根據財務核算進行崗位的設定，這樣一個財務人員便可以兼任多個子公司的同類財務業務，從而使財務機構的編制更加簡單，使其人工成本不斷降低，另外同類業務進行相同操作，可以使其處理起來更加高效、專業、快速，工作效率不斷地得到提高，從而不斷降低業務處理中的風險。中心統一化之后，可以使預算在源頭上得到控制。最初，可以將公司部門以及子公司的各項費用科目進行匯總，進行整理，將復雜的科目進行統一，并且將各項費用進行詳細的標注，將費用投入原則進行明確，然后將人員報銷標準進行統一，將原始發票統一提交到費用中心，之后再進行流程化的分級審批，存在異議的駁回，這樣便可以使費用報銷更加透明化、流程化。中心還可以根據企業不同的責任主體以及業務性質進行分類核算，使其績效考核更加流程化。

3.成本核算中心。建立核算成本中心是企業發展的要求，它可以幫助企業對結構成本、作業基礎、執行成本的生產因素進行分析，對原料檢驗、結構設計、機器準備、訂單評審等項目的成本控制因素進行測試分析，使企業員工的成本意識不斷增強，從而科學地降低成本。此外，進行供應鏈的建設，使采購、生產、庫存、銷售以及配送等環節實現信息共享，從而使企業與供應商以及客戶之間形成一個新型的財務關系，將信息的搜尋成本降低，使供應鏈效益得到發揮。

（三）管理報告體系

搭建共享中心的會計管理模式，可以使財務人員的工作更加簡化，大數據的挖掘、整理、收集都將由數據平臺完成，這時財務人員的工作重心便需要轉移到財務管理上，管理會計報告可以體現會計的活動成果，并且可以為使用者提供其需要的信息。此外，在財務管理時并不會被硬件以及地域所約束，可以更加及時地提交管理報告。管理會計報告可以分為供應業績報告、控制分析報告、管理報酬報告、控制標準報告、專項業務報告等，它可以將經營者的各項需求都在報告中進行體現，事前預測、事后分析都可以進行得很及時，包括事中控制也可以很及時地對數據進行跟蹤處理，使財務數據更好地融入實際業務當中，不斷提高報告體系的有效性以及系統性，從而提高企業的經營效率。

四、結語

為了企業今后的發展，建立財務共享中心的會計管理模式勢在必行。在其籌劃過程中，需要清楚地對企業的自身情況以及發展方向進行考量，從而更有規劃性地進行財務共享中心的創建，使其在企業的管理中發揮出更大的效應。

（作者單位為江西省郵電規劃設計院有限公司）

參考文獻

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