淺析基于崗位管理的薪酬分配激勵方法

史念海

摘 要 本文以企業發展趨勢為切入點，先分析現有薪酬分配激勵體系存在的不足，隨后從崗位管理的角度出發，結合實際情況，提出對員工具有激勵作用的薪酬分配方法，希望可以在某些方面給企業管理者以啟發，為企業乃至社會的進步貢獻力量。

關鍵詞 崗位管理 薪酬分配 績效考核

一、前言

以問題導向、市場化導向為基礎，以激發人員創新活力為目標，在大力推行崗位管理的基礎上，優化考評激勵制度，通過雙序列關系、完全項目管理等方式，對三項制度改革進行深化，基于以崗定薪，對合法合規的薪酬分配體系進行構建，為科技人員提供創新、創效的動力，為企業發展奠定堅實、良好的基礎。

二、現有薪酬分配激勵體系存在的不足

現有薪酬分配激勵體系存在的不足，主要體現在以下幾個方面：第一，沒有實現分開評聘職稱和職級的目標;第二，沒有對管理崗位和職級進行動態選拔，薪酬升級調整的難度明顯低于薪酬降級處理的難度;第三，不同崗位對應的績效獎金，數額較為接近，無法準確體現出崗位價值的差異;第四，科研項目的研發周期過長，難以做到實時跟蹤、記錄員工所作出貢獻;第五，部門考核被視為二次分配和兌現績效獎金的主體，導致部分崗位獎金出現了偏離價值實際的情況;第六，獎金分配固化、工效不匹配和貢獻衡量難度大的問題仍然存在;第七，技術人員所貢獻市場價值尚未得到應有的體現，知識產權難以發揮出應有的激勵作用。現階段，人員激勵政策主要有兩種，一種是加大激勵力度與傾斜力度，對內部分配機制進行完善;另一種是改進考核方法，將激勵約束和工效進行掛鉤，突出薪酬分配具有的導向性，將其對創新創效具有的杠桿作用加以發揮。[1]

三、基于崗位管理的薪酬分配體系的構建

薪酬分配與企業活力、競爭力密切相關，隨著改革的不斷深入，員工思想動態、價值取向均呈現出了多元化發展的趨勢，企業管理對象、內容也不同于以往，只有根據新形勢提出的要求，調整薪酬分配體系，才能使其具有的積極作用在企業內部得到發揮。企業員工應根據自身情況，確定對應職業發展通道的具體職位類。例如，騰訊公司的管理人員，就在保證管理工作順利開展的前提下，選擇專業族、技術族等位類，作為職業發展的通道，為自身專業水平的提升提供良好平臺。不同職業通道均對應多個等級，企業管理者可以參考族類、崗位等級，為員工分配相應的薪酬，使薪酬具有的激勵作用在員工身上得到應有的體現。

（一）訂立年度績效合同

績效合同是考核的重要依據，根據考核結果分配薪酬，能夠使員工受到最直接的激勵。年度績效合同的關鍵指標是分解業績指標，保證指標將受約人崗位職責、工作重點涵蓋在內，一般來說，業績指標可以分為營運、績效、人員和服務四類，其中，營運指標指的是業務完成情況，效益指標與部門績效分值密切相關，人員指標指的是工作能力、態度和水平，服務指標則以他人的評價為主?？冃е笜藱嘀刂傅氖窃谡w指標中，被考核指標的重要程度，通常被用來對受約人所擔負責任、影響力加以反映。確定績效指標權重時，有關人員應綜合考慮受約人所擔負責任的大小、控制力的強弱等因素。高層級崗位的效益指標，權重往往更大;低層級崗位的營運、人員指標，權重往往更大，這需要有關人員引起重視。

（二）考核年度績效合同

企業考核評議小組在考核啟動會上，對考核工作進行部署。員工以完成績效合同的實際情況為依據，撰寫工作報告、年度考核表，其中工作報告的內容，以指標完成情況和績效改進計劃為主?？己嗽u議小組在績效評估會上，對員工表現情況、工作報告進行聽取，結合年度績效合同，完成相應的考核與研判工作。一般來說，考核方法以定量考核、定性評價為主，定量考核更適合對量化指標進行考核。對比分析年度績效合同及員工表現，參考領導、同事和本人的評價，得出最終結論，最后完成對綜合績效分值進行審定的工作。

（三）對考核結果加以應用

將考核結果分級，以正態分布原理為依據，對分級比例加以確定，避免平均化傾向的出現。將考核分級結果歸入年度考核表，作為薪資福利、培訓發展、職務聘任的主要參考依據，績效突出員工，可視情況給予相應的獎勵，例如通報表彰、會議表揚等;綜合素質良好且潛力巨大的員工，可通過輪崗的方式，進行全面培養;表現差強人意的員工，有關人員應根據實際情況，制定相應的培訓計劃，使其工作能力得到提高;無法勝任工作的員工，應解除勞動合同。另外，對于違反法律法規，導致企業遭受重大損失的員工，有關職能部門在核實所提交確認材料后，同樣應作出“解除勞動合同”的決定。

（四）高效開展人力資源管理工作

通過研究可知，以騰訊公司為代表的科研企業，通常將員工劃分為管理、技術序列，通過對崗位進行分級管理的方式，實現創新創效的目標。使薪酬分配所具有激勵作用得到充分發揮所依托的基礎，不僅包括制度本身，還包括配套制度的支持，例如人力資源管理。有關人員應在完成設置職位、分類并分析崗位等工作的基礎上，遵循“以崗定薪”的原則，完成績效管理工作，從業務梳理的角度出發，加大提高管理員工能力和素質的力度，以薪酬分配為依托，提高員工能力和素質，使其具備良好的思考力與執行力，為創新創業氛圍的打造奠定基礎，薪酬分配所具有激勵作用自然可以得到應有的發揮。綜上，薪酬分配體系的構建，應將企業發展戰略作為指引，對人力資源系統加以考慮，加大建設配套制度的力度，例如，優化組織機構、人力資源結構，設計崗位能力模型、開展評價等，避免由于薪酬分配的合理性沒有得到保證，人才大量流失。

（五）拓展職業發展空間及通道

以員工職業生涯的發展為依據，構建有別于管理通道的其他通道，例如專業技術通道，為員工提供廣闊的發展空間。以福建三鋼為例，該企業所建立通道以管理、專業為主，其中，管理通道所占比重更大，導致技術人員職業發展受限，這并不利于企業的進步，另外，該企業還存在通道內部序列單一的情況，崗位價值往往難以得到充分體現。拓展職業發展通道，以工作崗位、性質和內容存在的差異為依據，對專業序列進行劃分，建立相應的任職標準與晉升流程，可以使薪酬體系的公平性、激勵性最大限度地體現出來。實踐證明，只有保證所建立職業發展通道能夠將每位員工涵蓋在內，才能形成長期、穩定的激勵機制，從而使企業迸發出相應的活力。[2]

（六）加大管理薪酬成本預算的力度

有效管理薪酬成本預算，形成以提升工作業績為基礎的薪酬增長體系，著重突出業績增長和薪酬分配的聯系。以騰訊公司為代表的科研企業，應綜合考慮自身發展、成本承受力和勞動力市場等因素，對獎金、津貼等福利制度進行完善，在此基礎上，構建起用于薪酬管理的體系，該體系所具備的職能應包括保障、調節、激勵和分配，從而形成以績效、崗位及能力為核心要素的薪酬分配體系，使薪酬在塑造企業文化、激勵企業員工等方面具有的作用得到最大程度的發揮。

（七）根據企業生命周期調整薪酬策略

通過上文的分析可以看出，企業薪酬分配正面臨著如下問題：第一，薪酬體系尚未進行分類設計，對效率的重視程度不高;第二，薪酬結構稍顯單一，難以起到激勵的作用。由此可見，基于崗位管理對薪酬分配體系加以調整，勢在必行。無論是對國有企業、科研企業還是其他性質的企業而言，所制定的薪酬策略，均應與自身所處發展階段密切相關，換句話說，處于不同發展階段的企業，應制定符合實際情況的薪酬策略。研究表明，低水平薪酬策略，能夠降低人工成本，增加企業效益;中水平薪酬策略，有利于薪酬成本的控制，為企業持續發展奠定基礎;高水平薪酬策略，能夠增強企業對高素質、高水平員工具有的吸引力，從而提高自身的競爭力。由此可見，對員工來說，薪酬是工資福利，對企業來說，薪酬是促進自身平穩發展的主要動力。[3]

四、結語

從崗位管理的角度出發，對人力資源進行合理配置，可以使人力資本的利用率得到大幅提高，員工自然會對自身能力的提升引起重視，所取得績效往往會變得更加優異。實踐證明，構建科學、合理的薪酬分配體系，激發員工創新的動力，不僅對品牌的建設十分有利，還能使企業擁有更強的競爭力。

（作者單位為陜西煤業物資榆通有限責任公司）

參考文獻

[1] 陳明文.目前銀行業薪酬管理中存在的問題及有關設想[J].黑龍江科技信息，2015（34）：291.

[2] 彭敏.國有企業薪酬分配差異化改革探索[J].中國集體經濟，2018（33）：73-75.

[3] 袁澤君.公立醫院薪酬激勵機制建設對策探討[J].人才資源開發，2017（09）：60-61.