淺析平衡計(jì)分卡在地勘M局績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的應(yīng)用

楊 樺

一、地勘M 局現(xiàn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

當(dāng)前M局績(jī)效考核以激發(fā)干部職工工作積極性為出發(fā)點(diǎn)，以推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展、踐行轉(zhuǎn)變職能、引導(dǎo)提升管理效能為導(dǎo)向，本著保障國(guó)有資產(chǎn)保值增值、促進(jìn)融入國(guó)土為原則，建立了以基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)并賦予相應(yīng)權(quán)重系數(shù)的考核辦法?？?jī)效考核基本指標(biāo)有經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)（主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，占比60%）、職能工作（占比10%）、重點(diǎn)工作（占比15%）及融入國(guó)土（占比15%）等四方面內(nèi)容。輔助加分指標(biāo)如制度建設(shè)、地質(zhì)成果、資質(zhì)建設(shè)、榮譽(yù)等，減分指標(biāo)安全生產(chǎn)、職工隊(duì)伍穩(wěn)定、黨風(fēng)廉政建設(shè)等。

二、M 局現(xiàn)行考核體系存在問(wèn)題

1.“唯財(cái)務(wù)指標(biāo)論”思想根深蒂固。從上述考核辦法可以明顯看出績(jī)效考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要依據(jù)，決策層更注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，管理層僅重視產(chǎn)值、收入、支出、應(yīng)收賬款回收率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，將目光更多鎖定在任期內(nèi)短期經(jīng)營(yíng)效益上，容易帶來(lái)短期行為，為迎合考核指標(biāo)，缺乏可行性研究，盲目上馬工程項(xiàng)目，造成投資不足或投資過(guò)度，客戶(hù)資信調(diào)查不到位形成大量應(yīng)收賬款導(dǎo)致資金回收困難、現(xiàn)金流動(dòng)性不足，甚至利用會(huì)計(jì)處理自行調(diào)整成本費(fèi)用、調(diào)節(jié)利潤(rùn)，疏于管理效能、發(fā)展質(zhì)量及提升軟實(shí)力投入，產(chǎn)出正增長(zhǎng)卻帶來(lái)了整體價(jià)值增值的負(fù)效應(yīng)。

2.與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)缺少緊密結(jié)合。雖然轉(zhuǎn)型發(fā)展尚待突破，但階段性戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定、產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)、實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)運(yùn)行不明確，整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解不到位，無(wú)法使下級(jí)單位、各級(jí)員工具體可執(zhí)行的行動(dòng)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略意圖相匹配。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程管理控制相對(duì)弱化。組織運(yùn)營(yíng)流程中缺失全面體系的構(gòu)建，業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)缺乏衡量指標(biāo)不夠細(xì)化，造成欠缺有效項(xiàng)目成本管理與控制措施，成本管理流于形式利潤(rùn)長(zhǎng)期偏低，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理與績(jī)效考核相脫節(jié)，影響了管理者對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化變革的重視程度。

4.人才培養(yǎng)、儲(chǔ)備及激勵(lì)重視不足。對(duì)后備人才培養(yǎng)及人才梯隊(duì)建設(shè)重視不夠，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才在重要崗位鍛煉、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱(chēng)職級(jí)晉升等激勵(lì)措施上并傾斜不足，人才引領(lǐng)發(fā)展依然停留在口頭上，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性措施不足，不能使員工將單位發(fā)展和自己的責(zé)任感使命感結(jié)合起來(lái)。

三、構(gòu)建平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)體系設(shè)想

借鑒“平衡計(jì)分卡”模型對(duì)現(xiàn)行考核體系修訂完善，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶(hù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，細(xì)化每個(gè)維度的衡量指標(biāo)，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入考核體系并適度增加權(quán)重，以彌補(bǔ)現(xiàn)行評(píng)價(jià)體系中著重強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，促進(jìn)局屬單位經(jīng)營(yíng)行為與局總體戰(zhàn)略保持目標(biāo)行動(dòng)一致，獲得協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)下屬單位的導(dǎo)向作用。引導(dǎo)下屬單位結(jié)合指標(biāo)體系在經(jīng)營(yíng)管理中融入長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃使短期利益與長(zhǎng)期目標(biāo)相銜接，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程使內(nèi)部運(yùn)行與外部聯(lián)系相協(xié)調(diào)，注重人力資本積累使軟實(shí)力提升與戰(zhàn)略實(shí)施相融合，從而增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力。

1.財(cái)務(wù)維度。在財(cái)務(wù)維度中，可建立發(fā)展能力、盈利能力、償債能力、運(yùn)營(yíng)能力四個(gè)一級(jí)指標(biāo)，每個(gè)一級(jí)指標(biāo)包括三個(gè)二級(jí)指標(biāo)，對(duì)各單位經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)考核。發(fā)展能力包括總產(chǎn)值、對(duì)外創(chuàng)收收入、涉土環(huán)境類(lèi)新業(yè)務(wù)收入占比增長(zhǎng)率；盈利能力包括國(guó)有資本保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、利潤(rùn)總額；償債能力包括資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率；運(yùn)營(yíng)能力包括當(dāng)年應(yīng)收賬款回收率、以往年度應(yīng)收賬款回收率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。考核各單位完成經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的情況促進(jìn)提升整體運(yùn)營(yíng)能力。如對(duì)外創(chuàng)收收入、利潤(rùn)總額、現(xiàn)金比率、當(dāng)年應(yīng)收賬款回收率四項(xiàng)指標(biāo)為關(guān)鍵正向指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助正項(xiàng)指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)總分可設(shè)置為35 分，完成得滿分，超額完成的，每超出目標(biāo)10%，相應(yīng)加分10%，未完成分段扣分，扣分至得分零為限，若出現(xiàn)虧損使國(guó)有資本保值增值率低于100%，則盈利能力指標(biāo)不得分；輔助指標(biāo)中按涉土環(huán)境類(lèi)新業(yè)務(wù)收入占比增幅分段加分；其他指標(biāo)全局排名后，以最高值賦定額最高分，其他單位按最高值插值法計(jì)分。

2.客戶(hù)維度。在客戶(hù)維度中，可建立未達(dá)甲方要求扣減工程款、客戶(hù)數(shù)量增長(zhǎng)率、客戶(hù)交易額增長(zhǎng)率、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲利率、戰(zhàn)略客戶(hù)數(shù)量等指標(biāo)，考核各單位市場(chǎng)份額的開(kāi)拓，督促樹(shù)立良好企業(yè)形象，不斷開(kāi)發(fā)新客戶(hù)提升市場(chǎng)占有率。指標(biāo)總分可設(shè)置為15 分，但出現(xiàn)一例未達(dá)到質(zhì)量級(jí)別要求扣減工程款的定額扣分，其他指標(biāo)按增幅分段加分。

3.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程維度。在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度中，可建立地質(zhì)勘查、土地類(lèi)環(huán)境類(lèi)業(yè)務(wù)的資質(zhì)取得與升級(jí)，管理制度建設(shè)、項(xiàng)目成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行超支或節(jié)約比率、取得安全生產(chǎn)顯著成績(jī)等指標(biāo)。引導(dǎo)各單位建立預(yù)算管理制度體系，分析預(yù)算執(zhí)行偏差，梳理細(xì)化業(yè)務(wù)流程減少不必要的支出，重視成本控制使資源獲得有效配置，通過(guò)內(nèi)部各環(huán)節(jié)信息整合對(duì)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面統(tǒng)籌兼顧，提高效率實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。指標(biāo)采取可定額加分，加分上限可設(shè)置為30分，其中資質(zhì)取得與升級(jí)、項(xiàng)目成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行超支或節(jié)約比率適當(dāng)增加分值占比。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，可建立在編職工人均收入及增值率、專(zhuān)業(yè)技術(shù)注冊(cè)類(lèi)考試通過(guò)人數(shù)、職工培訓(xùn)費(fèi)投入總額、科技創(chuàng)新科研成果獲國(guó)家省部及市廳級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)等指標(biāo)。引導(dǎo)各單位樹(shù)立“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，重視整合現(xiàn)有人力資源，緊緊圍繞人才是引領(lǐng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的第一資源，在提升單位軟實(shí)力上下功夫，為管理專(zhuān)技工勤人員提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，增加科研技術(shù)創(chuàng)新的投入資金，激勵(lì)職工鼓足干勁不斷學(xué)習(xí)。其中在編職工人均收入及增長(zhǎng)率、職工培訓(xùn)費(fèi)投入總額、中高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員占比總分可設(shè)置20 分，完成目標(biāo)得滿分，未完成分段扣分，扣分至得分零為限，其他指標(biāo)可采取定額加分。

除以上四個(gè)模塊外，績(jī)效考評(píng)實(shí)行重大事項(xiàng)一票否決，若出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故、重大安全事故、重大違法違紀(jì)事件、重大信訪事件，每發(fā)生一次扣10 分。

績(jī)效考核體系是單位戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理各方面的綜合業(yè)績(jī)考評(píng)，“平衡計(jì)分卡”四個(gè)維度是互成因果、相輔相成的有機(jī)整體，事前建立短期目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略使其深入人心，事中注重人才培訓(xùn)培養(yǎng)與積累、給予職工獎(jiǎng)勵(lì)提高職工待遇會(huì)增加其獲得感和幸福感，會(huì)激活員工的創(chuàng)新能力，積極為單位發(fā)展出謀劃策，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)整體提高帶來(lái)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程不斷優(yōu)化，將有限資源不斷整合合理配置，各部門(mén)加強(qiáng)協(xié)作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)采取一致行動(dòng)，內(nèi)部管理效能得到快速反饋精確修正，業(yè)務(wù)質(zhì)量提升帶來(lái)客戶(hù)滿意度增加市場(chǎng)開(kāi)拓，會(huì)增進(jìn)單位整體活力，事后管理效果經(jīng)營(yíng)結(jié)果在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上全部反映。

在地勘單位的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中融入“平衡計(jì)分卡”思想，則需要打破傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為綱的模式，自上而下地將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行動(dòng)的方案、可評(píng)價(jià)的指標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)各部門(mén)橫向協(xié)作、與外部供應(yīng)商及客戶(hù)縱向協(xié)同，員工努力學(xué)習(xí)提升能力，使戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到每一名員工的日常工作中，從而促進(jìn)地勘單位績(jī)效管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理等緊密結(jié)合，讓科學(xué)的績(jī)效考評(píng)成為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展提供有力保障。