淺議企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問題及改進(jìn)對策

新疆天利石化控股集團(tuán)有限公司 張立梅

1 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)

資金是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的命脈，就像人體的血液。血液流通順暢，人的精神面貌就神清氣爽，紅光滿面，充滿生機(jī)。反之血管堵塞，血流不暢，人就疲憊倦怠，面容晦暗，顯得蒼老臃腫。所以資金的管理對于企業(yè)而言是極其重要的內(nèi)容之一，尤其對企業(yè)集團(tuán)而言絕對是不容忽視的重中之重，而資金管理所要達(dá)到的目標(biāo)就是以下幾點(diǎn)。

(1)提高資金周轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度在企業(yè)的效益體系中占據(jù)著重要的位置，關(guān)乎著效益的高低，甚至關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。資金的集中管理可以依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用，聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)，借助其強(qiáng)大的資金管理系統(tǒng)和能力，建立適合企業(yè)集團(tuán)的資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算，減少中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，提高資金劃轉(zhuǎn)效率，以期達(dá)到提高周轉(zhuǎn)速度的目的。

(2)提升資金使用效益。資金的管理就像企業(yè)管理的任何一條戰(zhàn)線，管理的好能發(fā)揮出強(qiáng)大的生產(chǎn)力，為企業(yè)增創(chuàng)效益助力提速，是一塊不能放棄的陣地。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理可以解決成員企業(yè)內(nèi)部資金供給的盈余與短缺，通過資源的整合達(dá)到資金的最優(yōu)配置，盤活集團(tuán)內(nèi)部資金存量，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)融資成本和融資條件，增強(qiáng)集團(tuán)融資與償債能力降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值所在，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。

2 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

2.1 企業(yè)集團(tuán)沒有建立資金集中管理的理念

一般企業(yè)在形成集團(tuán)規(guī)模的初期和成長期這個(gè)階段比較注重從行業(yè)、產(chǎn)品、市場及區(qū)域等因素對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，能夠充分的去考慮這些因素對集團(tuán)形成的規(guī)模及地域的分布等造成的影響，更多是從經(jīng)營層面上去籌劃和布局。在財(cái)務(wù)管理的資金管理方面往往都是在經(jīng)營層面上穩(wěn)固了之后才有精力去顧及，所以在集團(tuán)初期和成長期時(shí)沒有充分看到資金在各個(gè)成員企業(yè)分散和沉淀所帶來的不利影響，對資金集中管理的優(yōu)勢及其必要性認(rèn)識不足，通常是在某些問題顯現(xiàn)的比較明顯時(shí)才逐漸意識到資金集中統(tǒng)一管理的必要性，才意識到?jīng)]有站在集團(tuán)的高度進(jìn)行資金的集中管理和謀劃，更無從談起資金集中管理的建立和完善。在設(shè)立成員企業(yè)的運(yùn)營方式和出發(fā)點(diǎn)上對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及資金管理考慮較少，沒有細(xì)致的謀劃和考慮資金的集中統(tǒng)一管理和調(diào)配，甚至在集團(tuán)的層面沒有設(shè)置對成員企業(yè)資金管理的崗位內(nèi)容，站在集團(tuán)的高度沒有提出管理目標(biāo)和管理要求，財(cái)務(wù)管理部門及管理人員當(dāng)然就對成員單位資金的集中管理和有效控制選擇了忽略，這種財(cái)務(wù)管理的落后觀念直接導(dǎo)致了主要問題的發(fā)生。

2.2 企業(yè)集團(tuán)對如何選擇資金集中管理模式?jīng)]有深入研究

企業(yè)集團(tuán)的管控方式及組織架構(gòu)、不同時(shí)期戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)和對成員企業(yè)的控制形式的不同都會對選擇財(cái)務(wù)管理模式及資金集中管理的方式產(chǎn)生一定的影響。如果企業(yè)的管理層及專業(yè)部門不深入的對資金管理的各種模式進(jìn)行研究，不仔細(xì)的分析各種模式下具體的設(shè)置條件、賬戶管理方法、結(jié)算職能及對籌融資的影響，就無法結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況的選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ剑绻x擇的模式和方法不能圍繞集團(tuán)總體目標(biāo)及階段性目標(biāo)服務(wù)，則失去了輔助最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的功能，無法在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)到資源的優(yōu)化配置，從而無法降低集團(tuán)外部融資總額，喪失了優(yōu)化融資成本的機(jī)會，更無法彰顯集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心價(jià)值，無法實(shí)現(xiàn)以內(nèi)部為依托促進(jìn)財(cái)務(wù)管理助力經(jīng)營管理，也無法為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)插上騰飛的翅膀。

2.3 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的制度不健全

不注重資金管理法規(guī)的收集和管理制度的建立，沒有建立起依靠制度進(jìn)行資金管理的觀念。要么建立的制度內(nèi)容泛泛，沒有針對性，要么制度涵蓋的內(nèi)容不完整，對成員企業(yè)資金審批授權(quán)權(quán)限、審批程序、銀行賬戶開立的規(guī)定、資金投出及債權(quán)債務(wù)管理等涉及資金流動的內(nèi)容設(shè)置不全，導(dǎo)致成員企業(yè)資金管理沒有規(guī)定可依，只能依靠個(gè)別人員憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，存在的問題不及時(shí)完善補(bǔ)充制度，更無從考核，容易導(dǎo)致籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理，可能導(dǎo)致籌資成本過高，資金使用效益低下，資金配置及調(diào)度不合理及造成資金冗余，對科學(xué)管理和規(guī)劃資金的重視程度不高，造成資金管理效率低下。

2.4 集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督缺乏力度

集團(tuán)總部對子公司、控股公司在財(cái)務(wù)監(jiān)管上不能做到定期監(jiān)督和實(shí)時(shí)監(jiān)督，集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督不夠系統(tǒng)和完善，有時(shí)僅依靠內(nèi)部審計(jì)人員的頻次極少的內(nèi)部審計(jì)，且監(jiān)督在內(nèi)容上存在偏頗不夠全面，監(jiān)督方法及手段較為落后，不同區(qū)域還只限于財(cái)務(wù)和審計(jì)人員事后直接前往進(jìn)行賬務(wù)檢查及審計(jì)，沒有做到和互聯(lián)網(wǎng)和信息化管理相結(jié)合的實(shí)時(shí)監(jiān)控，制度約束力和監(jiān)督力嚴(yán)重缺失。加之內(nèi)部財(cái)務(wù)和審計(jì)人員檢查及審計(jì)覆蓋面的廣度和深度不夠，導(dǎo)致資金的監(jiān)督和審計(jì)工作結(jié)果指導(dǎo)性較差，失去了指導(dǎo)和評價(jià)的意義，工作質(zhì)量亟待提高。

3 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的改進(jìn)對策

3.1 建立正確的資金管理理念

集團(tuán)公司高層管理人員、財(cái)務(wù)管理部門和內(nèi)部審計(jì)人員要不斷更新財(cái)務(wù)管理理念，在集團(tuán)成立和成長的過程中樹立資金集中管理觀念，搭建資金高效運(yùn)作的構(gòu)架和模式，確定資金集中管理的目標(biāo)，提出切合實(shí)際的措施，為企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理指明方向，結(jié)合系統(tǒng)的體系管理和信息化管理工作從側(cè)面提供組織保障和支持，使過程的管理更高效，控制的結(jié)果更明確。同時(shí)在制定和建立資金集中管理的過程中和各個(gè)成員單位做好充分的交流和溝通，達(dá)成共識，保持集團(tuán)內(nèi)部融資和外部融資的良性互動，提高對資金集中管理帶來的優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造能力的共同認(rèn)識，形成上下共同努力的良好局面，為資金集中管理創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

3.2 深入研究資金集中管理模式，選擇適合公司的管理方式

普遍的集團(tuán)資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、定額備用金撥付模式、結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式四種。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下集團(tuán)下屬成員企業(yè)的所有資金收支都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，成員單位不對外設(shè)立賬號，所有現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)限高度集中在集團(tuán)層面，利于集團(tuán)提高資金周轉(zhuǎn)速度，減少資金在各成員單位的沉淀，使資金使用成本下降，但成員企業(yè)主動管理和使用資金的積極性會受到影響，也會使成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性受到一定的限制。

定額備用金撥付模式是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)下屬成員單位的情況核定一段期間的費(fèi)用額度撥給其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金，下屬成員單位定期整理相關(guān)業(yè)務(wù)憑據(jù)定期到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門核銷并補(bǔ)足核定的備用金額度。

結(jié)算中心是由集團(tuán)總部設(shè)立的資金結(jié)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和經(jīng)營業(yè)務(wù)的結(jié)算。內(nèi)部銀行是將金融機(jī)構(gòu)的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而設(shè)立的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的結(jié)算和資金調(diào)配規(guī)劃。

財(cái)務(wù)公司模式是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍除經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)算、貸款等傳統(tǒng)銀行結(jié)算業(yè)務(wù)外，還可開展一些經(jīng)允許的其他投資咨詢等其他業(yè)務(wù)。

上述前三種模式基本屬于企業(yè)內(nèi)部組織，設(shè)立的企業(yè)自主性較高，而財(cái)務(wù)公司的設(shè)立條件要求較高，企業(yè)集團(tuán)必須達(dá)到一定的規(guī)模和相應(yīng)的條件經(jīng)過銀保監(jiān)會的批準(zhǔn)才能設(shè)立，屬于非銀行的金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司除了具備結(jié)算中心的賬戶管理、結(jié)算職能、協(xié)調(diào)資金、籌集資金的指能外，還能夠向集團(tuán)內(nèi)部的各成員單位吸收存款、發(fā)放貸款，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，類似于商業(yè)銀行，同時(shí)可以進(jìn)行投融資，投資有價(jià)證券、發(fā)行債券等。

上述四種集團(tuán)資金集中管理模式都有利于加強(qiáng)資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金管理的效益。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身狀況和條件選擇適合自己的資金集中管理模式，以達(dá)到發(fā)揮最佳效果的目的。

3.3 建立健全資金集中管理制度

任何機(jī)制的有效運(yùn)行都必須有嚴(yán)密周全的管理制度，資金的管理也不例外，制度要從選擇資金管理的模式、選擇資金管理的具體操作方法、資金管理崗位的設(shè)置和人員素質(zhì)要求、資金集中管理的授權(quán)審批制度、審批程序、資金管理的范圍、相關(guān)不相容崗位的分離、資金的風(fēng)險(xiǎn)管控等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行管理內(nèi)容的明確，資金管理控制和會計(jì)信息系統(tǒng)控制相結(jié)合，分析資金活動中籌資、投資及資金運(yùn)營環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施，包括管理制度的激勵(lì)與考核辦法等一系列內(nèi)容形成一整套健全的資金管理體系。為企業(yè)集團(tuán)和成員單位在日常資金管理和運(yùn)行上明確要求和目標(biāo)，規(guī)范行為，建立清晰的運(yùn)行規(guī)則和控制措施，定期按要求檢查資金管理的執(zhí)行情況，定期進(jìn)行考核獎懲。

3.4 完善財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的建立和實(shí)施

合理設(shè)置資金管理崗位，明確職責(zé)，根據(jù)資金管理制度的要求內(nèi)容實(shí)行切實(shí)有效的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督，同時(shí)制定和健全財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，對資金運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制措施進(jìn)行重點(diǎn)檢查和監(jiān)督，制定日常監(jiān)督檢查內(nèi)容和重點(diǎn)專項(xiàng)監(jiān)督檢查內(nèi)容，重點(diǎn)防范資金在各個(gè)環(huán)節(jié)使用上存在的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部，從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理崗位設(shè)置，經(jīng)辦業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)的制衡，經(jīng)辦業(yè)務(wù)審批權(quán)限及程序進(jìn)行相互控制和制衡等一系列方面進(jìn)行監(jiān)督檢查其在過程中執(zhí)行的合規(guī)性和合理性，定期進(jìn)行通報(bào)檢查結(jié)果，提出改進(jìn)指導(dǎo)意見和要求，定期檢查完善整改的進(jìn)度，完成閉環(huán)管理。建立集團(tuán)內(nèi)部的基于財(cái)務(wù)會計(jì)管理信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的資金管理信息平臺，做到在財(cái)務(wù)會計(jì)管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上對成員單位的賬務(wù)管理情況、資金管理情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)定期對成員單位的經(jīng)營績效、資金管理的情況等進(jìn)行監(jiān)督審計(jì)，相應(yīng)的信息在管理層、財(cái)務(wù)部門及審計(jì)部門進(jìn)行定期披露。

外部，定期聘請中介機(jī)構(gòu)或咨詢管理公司對公司財(cái)務(wù)管理體系、財(cái)務(wù)監(jiān)督體系和內(nèi)部審計(jì)管理體系進(jìn)行診斷和評價(jià)，對其管理制度體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)行情況進(jìn)行評價(jià)和指導(dǎo)，及時(shí)對企業(yè)集團(tuán)的資金管控運(yùn)行效果進(jìn)行檢查和修正，以保證企業(yè)的資金管理體系和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的正常有效運(yùn)行，保證資金集中管理總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。