企業預算與經營計劃的融合問題研究

蘇州工業園區生物產業發展有限公司 蔣靈

1 年度預算與經營計劃的關系

現代管理學之父彼得·德魯克說過，“預算不是一場數字游戲，而是圍繞著戰略目標的設立而進行思考的過程”，而如何圍繞戰略目標的設立進行思考，這個就需要通過經營計劃的編制來完成。經營計劃與年度預算息息相關，兩者之間也相輔相成，不可分割。一般來說，經營計劃與年度預算的關系表現在以下幾個方面。

1.1 目標與操作的關系

經營計劃是企業為實現經營目標而制定的全年經營活動的綱領性文件，確定了行動方案和工作重點。經營管理者通過對企業所處內外部環境、影響因素、市場趨勢以及自身發展階段的分析，確定影響企業戰略目標實現和價值鏈管理的重要因素，從而明確企業及其下屬單位年度工作方向和工作目標，降低了企業發展的不確定性；而預算對經營計劃貨幣化，通過銜接經營計劃，預算將計劃分解細化，預估經營活動的效果和效益，實際上就是經營計劃的具體操作。因此，經營計劃是經營活動展開的時間表，預算是企業開支和收入的計劃表。

1.2 宏觀與微觀的關系

經營計劃側重宏觀，預算側重微觀。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經營指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。經營計劃與預算結合可以讓公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標，平衡資源匹配和投入產出，從財務指標（財務層面）和非財務指標（經營層面）全面設計決定企業生存與發展的關鍵KPI，指導與考核員工的工作，進行約束和激勵，為企業戰略目標的落實保駕護航。

1.3 應用時間的先后關系

經營計劃在前，預算在后，兩者前后呼應，不可或缺。經營計劃是預算編制的基礎，是鏈接戰略和年度預算的橋梁，預算編的是否準確，取決于工作計劃做的是否細致、是否準確，年度預算的編制必須結合年度經營計劃的編制進行。建立在嚴謹細致的經營計劃上,預算才能真正做實，管用。通過對經營計劃和預算的審核，決策層可以整體評價經營計劃和預算的安排是否滿足戰略管理目標。統籌各任務執行部門的資源和利益訴求，對企業的綜合運營進行綜合協調，合理配置企業的有限資源。

因此，財務部門如果能充分的研究企業的經營計劃，則是財務部門業財融合的一個很好的切入點，可以借此機會更深入的了解企業的運營模式和各個部門的核心價值以及了解各個業務和運營部門工作的痛點，從而制定財務部門財務核算和預算分析的重點，為業務的開展提供數據分析和建議，成為業務的伙伴。

2 未做好經營計劃的情況下進行年度預算編制的弊端

通常預算編制的組織和協調的責任部門是財務部門，在常規的編制流程中，財務主要的工作就是提供預算編制說明書、預算模板和歷史財務數據，然后指導業務和運營部門根據預算編制說明書和預算模板的要求按時提交經營預算中的各項數據，匯總各業務和運營部門上報的各項數據，編制預算損益表，最終形成資本支出預算、現金預算、資產負債表預算、現金流量表預算，并根據預算管理委員會、管理層、董事會的審核意見，對初稿進行修訂。

從以上流程可以看出，在傳統的預算編制中，財務在組織各個部門進行預算編制的時候，很容易出現的弊端就是：關注和考核的重點局限在財務數據，而忽略了財務數據的驅動因素的具體分析，從而不能很好的從業務和企業運營的角度來判斷財務預算中數據的合理性，在后期預算執行的時候也不能全面的洞悉執行差異的真正原因，難以深層次的為決策層提供經營分析。

其實在很多企業的預算編制說明書中，一般會要求各個業務和運營部門根據企業的戰略目標制定部門目標和工作計劃，在制定跟企業戰略目標相符的工作計劃的基礎上，預測來年各項經營活動將要發生的收入、成本以及費用，也即明確預算編制前的核心工作是年度工作重點和計劃。

可是在實際操作中，很容易出現這樣的現象：重視預算，重視考核，卻不重視經營計劃的編制和審核，導致在確定年度工作重點和編制計劃書上投入度不夠，或者即使做了，也是做得不夠細致，只是做了一個企業級的工作重點和計劃，而沒有明確各個部門和每個崗位的詳細工作計劃，從而造成預算不能落實到底，考核也難以落實到每個員工。

3 高質量經營計劃的基本要求

通常成功的經營計劃應該具備 如下特質。

(1)系統性。企業在制定經營計劃時，會充分考慮內外部環境對企業的影響；經營計劃的編制以企業的戰略為基本出發點，與戰略相匹配。

(2)針對性。經營計劃與企業當年的經營條件和經營目標相關。經營計劃中的目標力求科學、客觀、公正，需要執行者付出一定努力才能實現，充分發掘人的潛力。制定的經營目標和計劃應遵循SMART原則：可考核、可量化、及時性、可操作。也即績效考核有明確可實現的工作指標，指標可量化或者行為化，同時績效指標的達成需要分解到特定的期限等。通過計劃來對各部門人員的工作進行安排，引導員工的行為。

(3)全局性。各個部門的經營計劃圍繞企業的戰略目標展開，把企業重點目標和任務分解到部門后，各部門、各環節之間的計劃相互銜接和平衡，當短期內利益相關方發生矛盾時，會在服從大局的基礎上 保證企業的利益。

(4)靈活性。有一定的靈活度，允許在計劃執行過程中，關注不確定因素，適時作出必要的調整和修改。

(5)計劃執行監控有利。組織結構能夠確保經營計劃執行過程中的政令暢通和有效的問責。各部門編制的經營計劃能夠對經營活動將要消耗的資金進行預測，從而在詳細的年度預算編制前能夠簡易預測企業明年的主要經營成果、投資活動以及資金流向，為企業決策層對經營活動和資源分配的調整提供依據。

4 增強經營計劃編制有效性的建議

首先，決策層提供支持，設定專門組織經營計劃編制的部門或負責人。經營計劃編制獨立于預算編制，在預算編制前完成，且有足夠的前置期。

其次，明確經營計 劃編制的目的。編制經營計劃的目的是提供一個行動指南，從而降低企業在未來運營過程中的不確定性。不會在經營計劃中設置過多或復雜的KPI來當做秋后算賬和壓榨員工的工具。當計劃目標沒有實現時，會要求 執行者及時反饋，管理者與執行者共同分析差異并找出原因。從而營造整個企業的安全氛圍，讓員工做有意義的選擇，從而有效地激勵員工為實現企業的目標而努力。

再次，執行者參與經營計劃的制定。經營計劃是執行者的計劃。從這個角度來說，動手做的人比動嘴說的人更為重要。只有執行者參與才能有執行力，否則經營計劃只能是一張廢紙。

最后，有完善的經營計劃編制流程。決策層應進行中長期(5～10年)的戰略規劃，評估機會，明確年度任務、發展目標、以及實現的方式，確定企業關鍵的KPI指標并分解到部門(下屬企業)。并組織召開年度經營計劃審核會議，對各部門經營計劃逐一審核，調整不合理的項目以及資源重新配備(幾上幾下)。以上部門經營計劃通過的基礎上，部門進一步根據財務的預算編制要求提供預算月度明細，在方向正確的基礎上對有限的資金進行分配。

經營計劃編制組織部門負責居中調度，制定年度經營計劃編制說明書，明確經營計劃編制注意事項。根據收集的各部門經營計劃，匯總各部門重點經營活動即將產生的財務數據（收入、成本、投資計劃等），跟上一年度的相應數據進行比較。并與各個部門溝通、交流與綜合平衡，對明顯的錯誤第一時間修正，簡易預測明年的經營成果、投資計劃、現金流變化以及可能的異常以及潛在風險匯報決策層，為決策層在部門經營會議召開前確定審核重點提供依據。

職能部門進行部門的SWOT分析，根據企業總體戰略目標和應達到的子目標的要求，制定部門的戰略目標。職能部門必須回顧當年年度經營計劃尤其是重點事項的執行情況，分析差異原因：不但對未完成部分進行差異分析，對超額完成部門也要進行差異分析。從而總結部門年度工作的經驗和不足之處，為來年制定 工作計劃提供參考，對于不確定事項，能夠擬定可選方案，供決策者審定和決策。職能部門在制定新年度的經營計劃以及確定部門重點事項（細化到季度達成目標和責任人）時，應提出資源訴求，并經分管領導審核通過。

總之，通過經營計劃的編制引導預算、績效管理逐步開展，企業應將不同的生產經營活動納入到計劃中進行閉環管理(PDCA)，為保證經營計劃的順利執行，還可以引入經營目標責任書、專項任務承諾書和專項獎勵等管理工具。從而合理地利用人力、物力和財力等各項資源，有效地協調企業內部各方面的生產經營活動，提高企業的生產經營效率，為外部市場提供符合客戶需要的服務或產品，保證企業戰略目標從定性和定量層面分解落到實處，為企業戰略目標和年度目標的實現搭建良好的管理基礎。