地勘單位構建績效評價體系的應用探討

宋 靜

隨著管理實踐的不斷拓展和深入，人們對績效管理概念的認識也在不斷發展和變化。績效是組織及個人為完成既定目標而展現的工作行為及其結果，是組織使命、個人意愿、核心價值觀、組織文化的重要表現形式。它必須與組織戰略的要求保持一致，包含組織績效、群體（部門）績效、個人績效三個層次。績效管理就是在組織戰略目標的指引下，設計科學、合理、有效的績效控制體系，最終實現管理所追求的效果和效率兩大目標的持續提升。

戰略性績效管理是個由績效計劃、監控、評價及反饋四個環節構成的持續改進的封閉循環系統，是對組織績效、群體（部門）績效、個人績效的全面管理。

績效評價作為績效管理的核心環節，是預算管理（事前控制）、風險管理（事中控制）、績效評價（事后控制）的最后一道環節，起著歸納總結的作用。與被考核主體薪酬、晉升、培訓切身利益息息相關。只有將績效評價的結果與人力資源管理的相關決策緊密聯系起來，尋找不足，發現成績，才能對所有成員起到激勵和引導的作用。一個單位、一個組織要想取得長遠的發展，就必須重視人才。技術人才隊伍素質高超、能力超群，管理團隊能力卓越，管理手段富有藝術性、人文性，員工團隊操作以及執行能力都無可挑剔，是企業實現戰略目標的重要保障。

在事業單位改革的大潮流中，地勘單位再次站在了改革發展的十字路口，接受前進方向的選擇。因此上至領導，下至每一位員工，必須提高認識，苦練內功，完善各項管理制度，把自身錘煉成能夠接受各種風雨洗禮的堅強實體。建立合理、有效的績效評價體系，使其起到激勵奮進的作用，為地勘單位留住人才，吸引人才，促進地勘單位長效發展，是一項重要舉措。

地勘單位在以往的生產經營活動中，通過摸索與實踐，已經實行了一些績效評價方法，但遺憾的是沒有形成體系，存在著很多問題，主要包括：一是員工績效意識不強，有待于強化；二是績效評價體系有待完善；三是績效評價結果尚未形成反饋機制；四是與戰略目標沒有形成有機聯系。在這種情況下造成員工的工作努力與成績難以得到有效的公正評價，起不到薪酬、晉升等方面的合理回報，難以及時發現經營過程中暴露出來的不足。員工、部門之間都在單打獨斗，缺少團隊協作精神，公司整體戰略目標執行起來困難重重，針對性不強。本文提出在地勘單位建立績效評價體系的想法，權作拋磚引玉。

一、地勘單位建立績效評價體系，首先統一會計核算信息系統，實現業務全覆蓋，會計核算標準化

地勘單位內部分公司、子公司等下屬機構使用統一的會計核算及業務信息處理系統，制定、發布、實施統一的會計核算政策，統一設計會計要素及流程，保持會計核算政策的一致性、連貫性，規避成員單位核算標準或尺度不一致造成的內部數據不可比和顯失公平。單位整體在統一的信息處理平臺下，按照權限分清層次，實現業務對產、供、銷、人、財、物的全覆蓋，實時掌握會計處理過程及財務狀況信息。保證地勘單位內部實現會計信息共享，信息實時掌握，為績效評價體系的建立，打下堅實的基礎。

二、構建績效評價框架體系，明確考核參與主體范圍、內容與指標

1.公司高層的績效考核。由上級主管部門負責，主要考核內容一是經營業績是否完成上級主管局下達的各項經營目標，二是綜合素質，包括政治素質、品德修養、履職能力、敬業態度、廉潔自律等方面。

2.機關管理部門及業務部門的績效考核。公司目標任務分解到各個業務部門、管理部門，落實到本部門的目標任務完成情況；任務完成進展程度，本部門完成情況對公司整體目標任務的貢獻度。

3.中層管理人員績效考核。包括部門業績及出勤率，工作態度評價。

4、員工的績效考核主要包括個人能力方面，如任務完成量、優秀率、成本節約，工作態度方面如出勤率、客戶投訴次數、建議采納次數。

三、構建績效評價框架體系，明確考核內容與指標

地勘單位建立健全以責任和激勵為導向的，以提升公司整體凝聚力為重點的績效管理體系，完善公司管理，提升公司管理水平和運行效率?？梢晕战梃b目前比較成熟的平衡積分卡管理方法，不僅僅選取財務數據指標，而且選取反映企業核心競爭力的非財務指標作為補充，從客戶、質量、技術、品牌、文化、領導力等多個維度進行評價，審視企業的發展過程。首先設置總體戰略性目標，涉及資產規模、人才儲備、職工收入、技術儲備等各要素實現的要求。將總體戰略目標的實現分為四個維度，第一，財務維度。通俗的理解就是“賺多少錢”，主要從傳統的財務數據指標評價主營業務收入成長率、回款率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率，反映企業的成長性、盈利能力、現金流量充裕度、營運能力、償債能力、抗風險能力；第二，客戶維度。就是“怎么賺錢”，“掙誰的錢”，設置市場份額、客戶滿意度、大客戶提升率等指標；第三，內部運營維度。通俗的理解就是“怎么做事去掙錢”，主要從市場掌控、產品研發、質量保證、成本控制、管理創新入手。設置產品合格率、主要設備完好率等內部運營效率指標；第四，學習與成長維度。學習成長解決的是“依靠誰去做事賺錢”，重點關注團隊能力建設，人才梯隊培養，描述了企業文化、組織團隊人才等軟實力在戰略中的作用。指標設置新技術開發、研發費用占比、員工培訓經費增長率、中高級技術人才比率。

建立績效評價體系，還應該設置好每個維度之間、單個維度每個指標值之間，所占的權重大小比例，不能眉毛胡子一把抓，一定要有側重點。其次，盡量將考核指標量化，用數據事實說話，避免過多采用定性指標，減少摻雜人為感情因素的干擾；第三，在組織戰略大方向下，與時俱進，根據形勢變化，預調微調，靈活掌握，做一些動態調整，體現規定性與靈活性的有機統一。第四，在設定業績考核體系過程中，需要考慮組織中的各個單元所需要承擔的具體任務然后進行分解，有的放矢。

四、績效考核評價體系的后續配套工作

地勘單位績效考核評價結束后，應該給管理者與下屬提供一個溝通的渠道，將評價結果進行績效反饋，及時與被考核主體進行溝通交流，肯定其成績，指出其與目標值之間的差距，避免評價結果僅僅是“擺形式”，“走過場”。并將評價結果與人力資源管理的相關決策接軌，應用到薪酬確定、職位晉升、培訓與開發、績效改進等方面，實現獎勤罰懶、激勵先進、鞭策落后的效果，有效改變干與不干一個樣的不良現象，激發了全體員工的工作熱情。

績效考核是把雙刃劍，它既可能改善組織的績效，同時也可能使組織的績效向不好的方向發展。如何因勢利導，發揮績效考核的有效性，設置好績效考核的方式，根據實際情況選擇適合特定組織的績效考核方法，如何制定較為完整、科學、有效的績效考核體系，如何通過現象看本質并進一步糾正偏差等等這些工作環環相扣，每一個步驟都非常重要，并且必須有機的結合才能真正發揮績效考核的作用。將員工利益與單位利益結合捆綁在一起，給他們提供展示才華的機會，發揮出他們的潛力，服務于地勘單位的發展大局。