管理會計在中小企業(yè)財務(wù)盈利預(yù)測中的作用

劉 暢

一、中小企業(yè)管理會計應(yīng)用的現(xiàn)狀

我國中小企業(yè)大部分為家族性質(zhì)的中小企業(yè)，管理層由家族成員和少數(shù)外聘人員組成，倉儲、財務(wù)、采購的負責(zé)人通常由家族人員擔(dān)任。由于缺乏專業(yè)的財務(wù)知識，財務(wù)負責(zé)人通常僅僅負責(zé)資金的收付流水，倉儲負責(zé)人僅僅負責(zé)存貨收發(fā)，而賬務(wù)處理、報表編制、存貨成本核算由外聘的財務(wù)人員或是聘請兼職會計，由于會計憑證依據(jù)的資金流水、存貨臺賬記錄往往比較混亂，財務(wù)人員需要耗費大量精力用于核對流水臺賬和賬實數(shù)據(jù)，一旦企業(yè)進入快速增長期，每天都會發(fā)生頻繁的銀行資金往來和存貨收發(fā)，財務(wù)人員精力會被大量的記賬、核對數(shù)據(jù)工作占據(jù)，無法進行預(yù)算管理、資金計劃、成本核算等管理會計工作，加上管理層缺乏與財務(wù)人員交流，財務(wù)人員無法獲取管理層決策信息，因此難以梳理出有效的財務(wù)信息，管理會計實施受到影響。

二、中小企業(yè)財務(wù)盈利預(yù)測遇到的問題

由于財務(wù)人員將大部分精力用于記賬、核對數(shù)據(jù)，編制的財務(wù)報表往往只能初步反映企業(yè)的資產(chǎn)、負債、利潤情況，缺少細節(jié)信息，例如資產(chǎn)負債表應(yīng)收賬款賬齡和回收效率、貨幣資金的短缺盈余分析、原材料損耗率、庫存商品的賬齡和變現(xiàn)率等；利潤表主要訂單邊際貢獻、固定成本和變動成本、單位產(chǎn)品的邊際貢獻等；非財務(wù)信息有關(guān)未來的訂單預(yù)期、銷售價格變動、采購價格變動、營銷計劃投入等，上述細節(jié)信息并沒有在財務(wù)人員編制的報表中反映。

基于以上原因，中小企業(yè)管理層在編制財務(wù)盈利預(yù)測時，由于作為基礎(chǔ)的管理會計體系沒有建立，只能根據(jù)已有財務(wù)報表，粗略估算銷售增長率進行編制，同時由于缺乏財務(wù)細節(jié)信息作為估算基礎(chǔ)，擬定的增長率往往不切實際，盈利預(yù)測偏離實際，使得中小企業(yè)的財務(wù)盈利預(yù)測報表難以得到投資者的認可，導(dǎo)致投融資無法繼續(xù)推進。

三、中小企業(yè)加強管理會計建設(shè)的措施

管理會計是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標(biāo)而進行的經(jīng)濟管理活動，是以提高經(jīng)濟效益為目的，運用一系列專門的方式、方法，通過確認、計量、歸集、編制與解釋，對企業(yè)的各項經(jīng)營活動進行規(guī)劃，決策和控制，考核的一種管理活動。

管理會計在中小企業(yè)實際應(yīng)用中，主要包括戰(zhàn)略發(fā)展、績效考核、成本控制、投資決策、預(yù)算管理等，而績效考核、成本控制、投資決策是建設(shè)管理會計體系的基礎(chǔ)。

（一）管理層方面的改進措施

1.加強企業(yè)管理層隊伍建設(shè)，提高管理層財務(wù)素質(zhì)

管理會計體系建立需要管理層不僅要有銷售、經(jīng)營方面的知識，還需要有一定的財務(wù)知識，不把財務(wù)作為單純的記賬工作來看待，在成熟的管理會計體系下，管理層需要全面參與到績效、成本、預(yù)算管理的各個方面，深入到全面的財務(wù)管理中。

2.引入外部專業(yè)財務(wù)人員參與企業(yè)管理

我國中小企業(yè)絕大部分為家族企業(yè)，管理層決策往往以家族中威望較高的成員意見為準，其他人員或受限于威望不足，或受限于視野不夠，難以提出有效的建議，引入外部專業(yè)財務(wù)人員參與企業(yè)管理，賦予其權(quán)限了解企業(yè)的各個方面，進行企業(yè)各項目的計劃與分析，廣泛參與企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，有助于增加管理層決策的專業(yè)性和有效性。

（二）實際操作中的改進措施

1.建立全方位績效考核和責(zé)任會計制度

責(zé)任會計是在分權(quán)管理的前提下，在企業(yè)內(nèi)部建立的各級按職責(zé)劃分的責(zé)任中心，以責(zé)、權(quán)、利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一為目標(biāo)，利用責(zé)任預(yù)算為控制的標(biāo)準，通過編制責(zé)任報告進行業(yè)績考核評價的一種內(nèi)部會計制度。責(zé)任會計制度的最大優(yōu)點，就是將企業(yè)日常工作分權(quán)管理，各層管理人員在權(quán)限內(nèi)，放開手腳搞管理，并通過績效考核，發(fā)揮激勵作用。

全方位的績效考核制度，則是利用責(zé)任會計對企業(yè)內(nèi)部各職能部門進行業(yè)績考核評價的基礎(chǔ)上，設(shè)立考核指標(biāo)，考核指標(biāo)不僅包括本部門職能，還包括協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、預(yù)算管理等，例如對銷售部門設(shè)定的績效考核，不僅包括銷售指標(biāo)和回款指標(biāo)，還包括單筆訂單的邊際貢獻率、營銷費用率、人均銷售收入、客戶投訴率、客戶二次購買率、商品終端價格波動預(yù)測等，對倉儲部門設(shè)立績效考核，包括運輸費用、到貨延遲率、運輸損耗率、原材料保存情況等。全方位的績效考核和責(zé)任會計制度，有助于企業(yè)的各個子系統(tǒng)清晰明白自己的責(zé)任以及和戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度，一方面能夠綜合各個子系統(tǒng)達到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，另一方面也為預(yù)算管理、財務(wù)盈利預(yù)測提供了真實有效的信息，便于制定更加準確的計劃和盈利指標(biāo)。

2.建立成本控制制度

中小企業(yè)可以利用量本利分析法、盈虧平衡點分析法、邊際貢獻率等現(xiàn)代管理會計方法，從動態(tài)上來掌握企業(yè)生產(chǎn)成本，及時有效地進行成本控制。成本控制制度建立的目的，是企業(yè)為實現(xiàn)其成本控制目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各種耗費進行有效控制，它涉及到生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。

由于成本核算工作量大，要求高，大部分中小企業(yè)的成本核算難以做到精細，但是至少必須做到對影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本主要因素例如主要原材料、人工、工序等做到精確核算，生產(chǎn)部、采購部定期協(xié)同財務(wù)部擬出每種產(chǎn)品的標(biāo)準成本，同時生產(chǎn)部、采購部每月編制生產(chǎn)報表。

建立成本控制制度的目的，一方面是讓管理層了解產(chǎn)品成本的構(gòu)成、產(chǎn)能利用率情況，便于制定生產(chǎn)計劃，節(jié)約成本，另一方面是作為計算銷售訂單邊際貢獻率的基礎(chǔ)，進行本量利分析和盈虧平衡分析。

3.建立投資決策制度

中小企業(yè)經(jīng)常遇到的投資決策問題很少為新設(shè)生產(chǎn)線等固定資產(chǎn)投資，主要營運資金的投資，中小企業(yè)的營運資金往往較為緊張，融資成本較高，營運資金的投資決策顯得更為重要。

中小企業(yè)經(jīng)營中對營運資金占用主要包括應(yīng)收賬款、存貨、營銷費用的投入，涉及到的決策問題包括應(yīng)收賬款賬期的擬定、采購原材料現(xiàn)付享受折扣和信用期付不享受折扣、庫存商品訂單式生產(chǎn)或是儲備一定存貨、營銷廣告費用投入等，管理層在設(shè)定各部門績效考核和責(zé)任會計時，應(yīng)將營運資金的資金成本核算在內(nèi)，例如中小企業(yè)實際運營過程中，如果應(yīng)收賬款超過半年未收回就會對營運資金周轉(zhuǎn)造成很大影響，可以將資金成本分一個月、三個月、半年設(shè)定，核算到銷售部責(zé)任中心的成本中。

建立營運資金投資決策的目的，是讓管理層清晰明了重要運營環(huán)節(jié)的資金成本，在制定財務(wù)預(yù)測和營運資金投入時，能夠考慮企業(yè)自身的融資能力和融資成本。

四、管理會計和財務(wù)盈利預(yù)測的結(jié)合

在完成建立全方位績效考核和責(zé)任會計制度、成本控制制度、投資決策制度后，管理層已經(jīng)明白影響財務(wù)盈利各個方面的細節(jié)因素，具備了盈利預(yù)測的基礎(chǔ)。財務(wù)盈利預(yù)測是基于現(xiàn)有狀況對未來的展望，管理層需要將預(yù)期展望和現(xiàn)有狀況結(jié)合，制定出合理的財務(wù)盈利預(yù)測指標(biāo)。

1.識別公司盈利的驅(qū)動因素

單純從財務(wù)報表來看，公司盈利主要來源于銷售收入增長和成本費用降低，有一定規(guī)模的中小企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)定位的不同，分為兩種：具備產(chǎn)研銷體系，獨立面對大眾市場的企業(yè)；依附于行業(yè)龍頭，提供配套供應(yīng)和研發(fā)的企業(yè)，兩種類型的企業(yè)在識別盈利驅(qū)動因素時，存在差異。

對于具備產(chǎn)研銷體系，獨立面對大眾市場的企業(yè)，通常成本費用減少無法作為盈利的驅(qū)動因素，原因是這類企業(yè)面對的市場競爭非常激烈，如果不投入費用進行營銷、研發(fā)，會遇到銷售收入急劇下滑、人才流失、客戶流失的問題，例如保健品等大眾消費品生產(chǎn)企業(yè)，未來盈利更多來源于銷售收入增長帶來的利潤，因此這類企業(yè)未來盈利的驅(qū)動因素主要是銷售收入增長。

對于依附于行業(yè)龍頭，提供配套供應(yīng)和研發(fā)的企業(yè)，訂單量受到行業(yè)龍頭采購計劃的限制，銷售收入會直接受到行業(yè)龍頭的影響，例如近年來智能手機龍頭企業(yè)發(fā)展帶來了配套供應(yīng)商業(yè)績的迅速增長，這類企業(yè)通常訂單量在一段時間內(nèi)是穩(wěn)定的，生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)工序、研發(fā)項目在一段時間內(nèi)也是固定的，不需要或者較少營銷費用投入，可以通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝、減少不必要工序等方式、合理安排營銷計劃等降低成本費用，這類企業(yè)短期內(nèi)的盈利驅(qū)動因素是成本費用減少，而長期的盈利驅(qū)動因素則依行業(yè)龍頭的經(jīng)營計劃而定。

2.編制財務(wù)盈利預(yù)測報表

在確定公司未來盈利的驅(qū)動因素后，公司管理層可以就主要驅(qū)動因素制定合理目標(biāo)，例如銷售根據(jù)訂單情況和客戶經(jīng)營計劃，擬定合理的銷量目標(biāo)，成本費用根據(jù)優(yōu)化后的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)工序，擬定成本費用降低目標(biāo)。各個責(zé)任中心的財務(wù)盈利預(yù)測在已有績效考核報表基礎(chǔ)上，根據(jù)指標(biāo)進行編制，例如銷售部門在原有銷量基礎(chǔ)上，估算未來訂單量計算銷售收入，同時制定營銷費用投入預(yù)算，生產(chǎn)部門根據(jù)優(yōu)化后的生產(chǎn)工序制定單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本，采購部門據(jù)銷售量預(yù)計最佳倉儲備貨量，最后根據(jù)營運資金的需求，將資金成本計入盈利預(yù)測報表中，形成預(yù)測的財務(wù)盈利報表。

企業(yè)制定好了財務(wù)盈利預(yù)測后，再分解各責(zé)任中心的預(yù)算管理報表、績效考核報表，依靠管理會計體系監(jiān)督企業(yè)各責(zé)任中心的指標(biāo)達成，保證財務(wù)盈利預(yù)測的實現(xiàn)。

五、總結(jié)

隨著經(jīng)濟發(fā)展和市場成熟規(guī)范化，中小企業(yè)的管理層越來越意識到建立管理會計體系的重要作用，管理會計體系和財務(wù)盈利預(yù)測結(jié)合，使得管理層能夠綜合各種財務(wù)和非財務(wù)信息，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營全過程的預(yù)測、規(guī)劃、控制、績效考評，保障企業(yè)在競爭激烈的市場中長盛不衰。