互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨國創(chuàng)業(yè)的本土化問題—以亞馬遜平臺為例

邵佳薇 浙江師范大學

一、亞馬遜平臺在華市場的現(xiàn)狀

亞馬遜——一個擁有全球最高市值的電商巨頭，卻在入華十五載后遭受重挫。在中國境內(nèi)B2C領(lǐng)域可謂是電商行業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢領(lǐng)域，我們所熟知的阿里巴巴、京東等電商巨頭皆是采取B2C電子商務(wù)模式。而亞馬遜卻宣稱，最晚截至2019年7月18日，將停止為中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務(wù)。

2004年，亞馬遜以7500萬美金收購了雷軍創(chuàng)立的卓越網(wǎng)，正式進入了中國市場。在早期電子商務(wù)尚未完全興起時，亞馬遜在中國可謂是獨占鰲頭。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜的市場份額自2008年的15.4%到如今的0.6%，直接下跌14.8%；而在亞馬遜的2018年的年報顯示它的全球營業(yè)收入達2079億美元，較2017年的480億美元同比增長近3倍。可見，亞馬遜在中國市場的失敗，不是亞馬遜自身的發(fā)展模式問題，而是跨國創(chuàng)業(yè)的本土化問題。

二、亞馬遜中國的本土化問題

1.市場戰(zhàn)略偏離滯后。在如今全球化的經(jīng)濟發(fā)展情況下，市場經(jīng)濟瞬息萬變。由于非本土化經(jīng)營，使得在一些經(jīng)營策略、營銷模式上需要和美國總部需要協(xié)調(diào)，中國市場領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)不充分，甚至總經(jīng)理也是長期由未在中國生活過的外國人擔任。這一系列的亞馬遜高層安排，使得對中國的市場理解不深，在海外的決策者容易判斷失誤、戰(zhàn)略偏離中國實際；中美之間的時間差和地域差以及中國國內(nèi)復(fù)雜多變的市場，使得亞馬遜戰(zhàn)略調(diào)整不及時、易錯過商機。

2.本土化營銷策略不當。亞馬遜致力于中國“大而全”綜合網(wǎng)購電商平臺的打造，缺乏商品的個性化研究；此外，亞馬遜缺乏消費者的個性研究，忽視了美國與中國消費者的行為和偏好習慣差異，以及不同地區(qū)的購買能力差異。在當前的亞馬遜營銷策略上，亞馬遜不分市場、不分產(chǎn)品，直接面向全體消費者，沒有根據(jù)產(chǎn)品的不同和客戶群體差異針對性推送相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。

3.廣告宣傳力度不足。亞馬遜始終堅持“不做廣告、不打價格戰(zhàn)”的全球市場策略，對產(chǎn)品的宣傳也不多。貝索斯也說過，“當今時代，70%的時間、精力、重點和資金用于實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的顧客體驗，剩余的30%用于宣傳。”亞馬遜希望通過塑造品牌價值和品牌形象來提高用戶的忠誠度，致力于產(chǎn)品的質(zhì)量提高，打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。然而在中國這一市場，價格作為相當敏感因素，亞馬遜的高質(zhì)量追求使得成本較高、價格優(yōu)勢不明顯，在劇烈的市場競爭中受到擠壓。

4.移動網(wǎng)購布局欠佳。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電商平臺也需要進行移動網(wǎng)購的布局，即從傳統(tǒng)的PC端向移動手機端轉(zhuǎn)變。移動網(wǎng)購由于不受時間和空間的限制，也便于增強用戶粘性。據(jù)統(tǒng)計，在2016年淘寶的購物交易中，有70%就來自移動端；移動購物已經(jīng)成為了時代的趨勢。

然而，在PC端時代，亞馬遜平臺就因為頁面古板、信息單調(diào)、格式單一被詬病。據(jù)跨境電商領(lǐng)域研究者、深圳通拓科技集團合伙人李鵬博稱，亞馬遜的購買界面不符合中國消費者的習慣。

在亞馬遜的移動端，除了購買界面不夠本土化外，基本是把網(wǎng)頁版直接簡單移植到了移動端，頁面框架基本一致、搜索篩選等也極為不便。此外，在現(xiàn)代化的社會，單一購物已經(jīng)無法吸引消費者，網(wǎng)購平臺已經(jīng)是一個內(nèi)容流量的集合平臺，依靠生態(tài)力量不斷提高用戶的體驗感。當消費者購物時，往往會看店鋪的等級、商品的評價等等，在評價與提問欄找到消費者想要的答案；甚至還有一系列不賣產(chǎn)品專做反饋的APP的出現(xiàn)。而在亞馬遜商品介紹還不是信息流服務(wù)、沒有買家秀、線上客服無法直接連接、退貨過程復(fù)雜，使得用戶的體驗度變差，亞馬遜用戶的粘性較低、流失較多。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨國創(chuàng)業(yè)本土化建議

1.管理制度本土化。為更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，應(yīng)當授權(quán)本土管理者一些管理權(quán)限，使得在應(yīng)對復(fù)雜多變的市場時能夠及時作出調(diào)整，抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，立足本土/節(jié)約管理成本。

2.人才戰(zhàn)略本土化。要想制定本土化戰(zhàn)略，離不開人才的本土化；當?shù)氐娜瞬鸥宄J識當?shù)氐娘L俗、習慣、偏好、文化、市場等等，能夠因地制宜地制定實施戰(zhàn)略要求，最大程度地發(fā)揮本土化優(yōu)勢。

3.生產(chǎn)銷售本土化。根據(jù)本土商品和消費者的個性研究結(jié)果進行商品的設(shè)計與開發(fā)，并依據(jù)消費者的購買能力推送不同的商品，針對性地進行商品的生產(chǎn)與銷售，也可以把國外商品加上本地特色以促進本地銷售。

4.廣告宣傳本地化。根據(jù)不同國家不同地區(qū)對廣告的偏好程度進行廣告的設(shè)計，使得廣告有創(chuàng)意又有吸引力，做到廣告為銷售服務(wù)、銷售提高企業(yè)經(jīng)營利潤，把握好成本與利潤的平衡。

5.網(wǎng)購布局本地化。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的銷售主要依托網(wǎng)上平臺，因此網(wǎng)購布局就顯得尤為重要。在進行網(wǎng)購布局、網(wǎng)購頁面設(shè)計時要考慮當?shù)叵M者的習慣、貼近當?shù)叵M者的偏好，將其更加人性化、本地化以贏得本地消費者的喜愛，增強與當?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭力。

通過亞馬遜在中國創(chuàng)業(yè)發(fā)展的十五年，其起伏漲落到如今的退出中國市場，無不警示互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在跨國創(chuàng)業(yè)時要格外注重本土化問題，立足于當?shù)氐男枨蟆⒘晳T、風俗文化等等入鄉(xiāng)隨俗、因地制宜，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨國創(chuàng)業(yè)各方各面的本體化，拓展海外業(yè)務(wù)、增強企業(yè)影響力。