銀行授信評審業務流程優化再造研究

徐新方

摘 要：本篇文章首先對業務流程再造的目標進行闡述，從授信評審周期長、授信流程存在差異、流程連接不暢三個方面入手，對銀行授信評審業務流程存在的問題進行解析，并以此為依據，提出銀行授信評審業務流程優化再造對策。

關鍵詞：銀行 ?授信評審 ?業務流程 ?優化再造

流程再造作為當前各個機構運營管理的主要方式，同時也是推動機構健康發展的重要手段。針對銀行機構而言，經過多年的發展，其整體運營水平得到了大幅度提升。但是，隨著我國社會經濟的全面發展及市場競爭水平的進一步提高，怎樣才能在市場競爭中穩步發展，提高自身綜合實力，是當前銀行機構重點思考的內容?；诖耍y行機構需要根據自身運營發展目標，通過強化運營管理，優化流程等方式，提高自身管理實力和控制水平，在增強銀行綜合競爭實力的基礎上，實現銀行健康發展。下面，本文將進一步闡述和分析銀行授信評審業務流程優化再造。

一、業務流程再造的目標

通過掌握及發現客戶需求之后，將現有的產品以及服務模式進行轉變，從而更好地滿足客戶需求。經過業務流程再造的機構需要滿足四項目標。第一，流程設計應該把客戶利益當作主體，嚴格按照客戶需求，實現組織流程的優化和再造，提升整體運營效率，保證機構運營水平。第二，組建扁平化組織。提升組織運行效率和市場反應能力，通過建設完善的信息反饋和處理系統，對市場需求及改變情況加以反應和處理。第三，建設可以展現出個人價值及合作精神的組織機構，形成全新的以職工為核心的工作團隊。第四，利用現代化技術，讓機構內部、機構和上下游客戶之間實現信息交流和傳遞。

二、銀行授信評審業務流程存在的問題

（一）授信評審周期長

銀行授信評審僅在分行中就要經過諸多流程，其中包含了授信調查、營銷建議、合規審查、評審、風險評估等。結合以往工作經驗，授信評審周期長達數月，并且僅審查審批周期就超過14天，這就對銀行授信評審效率提升造成了直接影響。一方面，因為審批流程相對偏長，不能滿足部分競爭性項目審批時限要求，另一方面，因為流程周期過長，在進行授信時，項目情況將會隨形勢發展改變而改變，部分信息的時效性將大打折扣，從而使得授信評審業務具備一定的滯后性，影響授信成果。

（二）授信流程存在差異

當前，部分銀行授信評審流程過于單一，不管針對高風險大中企業，還是零售小規模企業，在審批流程方面千篇一律，未做充分的區別對待，這就導致一些不良后果：對于高風險企業，當前的審批流程對風險把控不徹底，造成對風險的忽略;而針對規模比較小的零售業務，審批流程又顯得過于嚴謹，造成諸多項目在審查審批環節被否決，從而讓銀行優先支持民生發展的戰略目標不能順利實現。

（三）流程連接不暢

銀行在授信評審過程中，包含了諸多連接業務，例如開發部門向審批部門提供開發材料、審批報告等;審批部門向風險、法律等部門提供對應的建議;審批部門向營銷部門提供審批材料等。并且，在開發審批之間連接與審批向專業部門獲取的意見連接方面同樣存在一些問題。例如，在開發審批環節中，開發審批連接作為銀行授信評審業務中的核心內容，更是開發環節到結束審批工作的重要標志。在開發環節中，如果工作業務不合理，對開發深入缺少統一引導，將會使得在開發過程中缺少針對性，開發工作過于隨意。開發深度不高，則項目成熟性不強，不能保證審批工作的順利進行;開發深度較高，則會使得因為開發人員對相關政策了解不全面，而導致審批問題。由此可見，流程連接不暢是引發銀行授信評審業務流程問題出現的主要因素之一。

三、銀行授信評審業務流程優化再造對策

（一）優化業務組織模式

銀行采用的縱向管理模式，主要是根據地域情況設定分支機構來執行，這也是當前我國銀行機構主要應用的組織模式，而在內部橫向之間執行部門制管理方式，這種內外結合的組織模式，通常是把機構、部門、人員進行科學設定以后，再由此建設業務流程，進而導致職責重疊、效率不高等問題。所以，銀行需要參考國際先進銀行工作經驗，實現扁平化組織模式改革。從銀行角度來說，縱向業務組織模式作為一種長效性的運營方式，根據扁平化要求，秉持強化審貸職責的標準，對授信評審業務流程進行優化，合理分配各個部門工作職責，盡可能確保各個授信環節均由同一個部門負責，審貸部門作為各個環節最終匯總的節點。具體來說，把業務開發環節的職責由貸款管理中分離，交由專業人員進行處理;把開發環節中的盡職調查和評審環節中盡職調查充分結合，交由客戶部門落實，評審環節主要是客戶部門根據盡職調查結果進行評審分析，必要的情況下補充調查，針對各個環節需求各盡其職，簡化審批流程。

（二）建立職責流轉體系

首先，明確各個部門工作職責。構建職責流轉體系的前提在于明確各個部門的職責。由于銀行授信產品類型繁多，在授信過程中包含了諸多職責事項，所以，通過構建明確的職責體系，能夠把職責分配到對應崗位中，調動職工工作積極性，實現對風險的防范。其次，分段負責、職責流轉。因為授信過程是一個鏈條，是各個部門及職工一同參與的結果。所以，一個授信項目是否能夠順利落地，其職責不能歸集到某一個部門。針對整個授信業務來說，需要把各個環節職責進行劃分，各個環節人員只對特定領域負責。通過這種方式，能夠在出現問題之后，及時找到對應的負責人，保證授信業務順利實施。

（三）設定差異化授信流程

首先，做好機構職能調整工作。根據銀行授信業務需求，把分行審貸部門及總行審貸部門一分為三，分別設定三個評審部門，也就是基層業務評審部門、國際合作業務評審部門以及企業業務評審部門，把銀行縱向評審路徑進行細化，各個評審部門之間不涉及業務關聯，所有授信評審都要根據業務類型分配到對應部門中。其次，分業務評審流程調整。針對基層業務來說，可以根據貸款規模、特點等，以簽批為主，除了評審部門認為風險偏高的業務之外，原則上不上評審會議，結合授信額度設定對應的評審權限。對于國際合作業務，應該優化現有的授信評審流程。其中，國際合作業務在開發環節中，需要秉持盡職盡責標準，增加評審內容，并且在開發過程中引進專業人士提出專業意見。

四、結束語

總而言之，我國作為發展強國，銀行機構在其中發揮著重要作用。面對新發展環境，銀行需要積極行動，注重授信評審業務流程優化和再造，從而實現銀行的穩步發展。從當前情況來說，部分銀行在實施授信評審業務流程再造過程中，多多少少會存在一些問題，因此銀行需要根據實際情況，采取對應的優化對策，減少不必要問題出現，引導我國銀行事業的健康發展。

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