淺談價值鏈成本管理
—— 以傳統制造業為例

澳柯瑪股份有限公司 王海濤

隨著我國市場經濟的高速發展和新興高端產業的崛起，傳統制造業所處的經濟環境和市場環境發生巨大的變化，高能耗、高污染、低附加值的弊端愈發明顯，企業生存空間受到擠壓面臨巨大的挑戰，越來越多的企業管理層和財務人員認識到單純把成本控制重點聚焦在產品制造過程的傳統成本管理觀念和模式已無法滿足企業發展的需求，成本控制應當著眼于產品的整個生產周期，把成本管理的范疇向前延伸至銷售端，向后延伸至供應鏈和研發端并貫穿整個價值鏈，通過對價值鏈的精細化成本管理降低資源消耗，從而提高企業市場競爭力。

1 價值鏈成本管理的相關概述

1985年，哈佛大學商學院邁克爾·波特教授首先在他的《競爭優勢》一書中提出了“價值鏈”的概念，他認為，“企業的價值鏈內嵌在企業的整個活動中，即價值體系。每個企業都是設計、生產、營銷、交付和支持產品一系列活動的集合，所有這些都代表了企業應用價值鏈的方式[1]。”他將企業的價值活動分為主要活動和輔助活動兩類，主要活動包括入廠物流、運營、出廠物流、營銷和銷售、服務五種類型，輔助活動主要包括購買、技術研發、人力資源管理、企業基礎設施，這些不同的價值活動相互關聯，組成了一個動態的創造價值的過程，即價值鏈。企業根據價值鏈理論進行內部和外部的價值鏈關聯分析，找出價值鏈中的優勢和劣勢，制定企業的成本戰略，把控降低成本有效驅動因素，提升企業的成本競爭力。

2 傳統制造企業價值鏈成本管理中存在的問題

2.1 成本管理基礎薄弱，新的成本管理模式推行效果不好

完善的成本管理體系和全員的成本管理意識決定了企業成本管理基礎工作的好與壞。有些企業為了推進新的成本管理模式，沒有充分考慮企業自身實際的情況，生搬硬套行業標桿和其他企業的先進經驗建立各項成本管理制度和管理流程，結果在執行層面出現偏差較大的問題。其次，有的企業成本管理組織架構搭建不合理、責任劃分不清晰、責任部門之間溝通協調不順暢，成本管理的各項基本工作無法落到實處；或者在成本管理目標制定中存在缺乏科學依據和明確的責任機制問題，考核和激勵機制得不到有效的落地執行等，最終導致成本控制效果大打折扣。

2.2 產品研發策劃環節目標成本設定偏離市場

產品研發策劃作為企業價值鏈的起點，開發設計階段對成本的構成起決定性作用。研發人員通過對消費群體的定位、消費者的消費能力和市場同類產品價格分析為導向進行產品的方案設計、目標成本的制定以及后續的優化調整。在實際工作中，經常出現由于研發人員的市場調查能力和對消費者群體細分定位的能力不足，或者與市場部門的配合協調程度不夠等原因向決策層提供了錯誤的信息，導致產品在研發策劃環節出現目標成本設定偏離市場的情況。

2.3 供應商評價體系不完善，價格管理機制流于形式

采購活動整個價值鏈中非常重要的環節，它不但是企業生產制造環節的起點，也是企業內部控制管理的重點，采購價格的高低，直接影響到產品的市場競爭力。傳統模式下，采購環節的效益主要是通過采購成本的降低來體現，有些企業為了降低成本，在關注價格的同時人為的忽略了對供應商的評價和質量的審核，導致供應商良莠不齊，輕者供貨不及時影響訂單交期，重者出現批量質量事故給市場造成惡劣影響。供應商評價體系的混亂，一定程度上影響了詢價、比價、招標等價格管理手段的執行，使價格管理機制流于形式化。

2.4 制造成本差異的分析缺乏深度，成本歸集不規范

首先，當前許多制造企業的制造成本核算方式仍然比較落后，成本定額的制定缺乏科學的依據，計算得出的成本差異數據無法反映企業生產制造成本的真實情況。

其次，財務部門的成本核算人員綜合業務能力不強分析能力較弱，不了解產品的生產制造過程和生產工藝，與研發、工藝、生產、品管等部門之間缺乏必要的溝通，差異分析時往往泛泛而談無法進一步揭示差異產生的內在原因。

最后，在質量成本方面，由于財務人員受專業及工作性質限制，無法對質量成本進行正確的判斷，質量成本歸集不規范、不全面、核算不準確，方方面面的原因最終導致各項成本數據失真，成本差異改善持續性較差，改善措施得不到有效落實。

2.5 市場拓展成本控制缺乏有效性

當前大部分企業都建立了相應的營銷成本的預算管理制度，但是在市場研究成本、渠道建設成本、品牌投資成本、廣告宣傳成本、促銷成本等方面的預算用途細化和費用區域的劃分方面不夠細化，例如投入預算費用的責任人、投入的區域、投入產品的類型、促銷活動類型、經銷商和代理商的執行情況以及預計產生的收益或者投入效果評估等，沒有建立有效的市場投入測算和評估機制，多數情況下僅憑業務人員和營銷部門的經驗簡單估算，投入過程中乏控制手段和后期投入效果的評價分析以及對責任人的考核激勵措施。

3 完善企業價值鏈成本管理的措施

3.1 充分考慮企業的實際情況，建立完善的成本管理體系

雖然價值鏈成本管理在很多方面可以促進企業的健康發展，但是其在應用過程中對企業的基礎管理工作要求相對較高。因此，企業在實施價值鏈成本管理之前，必須對自身的經營情況有一個明確的認知，同時對價值鏈成本管理理論知識進行系統的學習和全面深入的理解，樹立全員價值鏈成本管理意識，在此基礎上對企業當前成本管理的現狀進行深入分析，對流程、制度進行優化和改善，把各項整改工作真正落實到實處。只有把基礎工作夯實，價值鏈成本管理工作的推進才能有一個良好的開始。如果企業在各方面暫時不具備全面推行價值鏈成本管理的條件，應當采取長期規劃、分步推進的策略，切忌盲目推進畫虎不成反類犬。

另外，價值鏈成本管理是一個系統而且專業的工程，涉及的部門較多，部門間的協調溝通就顯得尤為重要，企業在推進價值鏈成本管理時，應當搭建架構合理高效運轉的組織機構，挑選有責任心、專業能力強的人員參與進來，明確各部門的責、權、利，制定合理的成本控制目標和激勵考評機制，為價值鏈成本管理的推進奠定堅實的基礎和良好的運行環境。

3.2 加強產品設計開發階段的成本控制

如前所述，產品研發策劃作為企業價值鏈的起點，企業相應的管理機構或者項目組應當協同研發部門、市場部門、營銷部門對市場需求情況、消費者群體定位、同類產品的市場價格和銷售情況以及同行業競爭者的營銷策略進行深入的調查分析，結合企業自身的研發、采購、生產制造、銷售能力和本企業相同或類似產品在市場的表現，通過成本估算，以顧客的價值為主要中心對產品的設計方案進行經濟評價，最終制定合理的目標成本，目標成本一旦確定不得隨意調整，避免出現后續階段的成本控制問題。目標成本確定之后根據項目的計劃進度和各部門的分工，以合理的分配方式確定各實施環節的責任人和責任部門，責任人和責任部門承接任務后，按要求的計劃進度執行。

3.3 完善供應商評價分級管理，與戰略層、核心層供應商建立戰略合作關系

采購部門應該在充分調研的基礎上，以潛在供應商信息數據為依據對目標供應商進行獨立評價，一般而言，對于那些數量少、價值低的原料進行常規相關內容的例行分析評估，而對于價值高、數量大、戰略性的原料采購則還要對供應商進行額外的評估[2]。在進行供應商評價過程中，應充分結合價格、質量、交貨期、技術水平的因素，通過供應商評價，對供應商進行戰略層、核心層、中間層、外圍層區分，對于戰略層和核心層供應商，企業應保持高度的協作與配合，邀請供應商積極參與到產品的研發設計中來，充分發揮供應商的專業技術優勢，以提高產品的市場競爭力。

3.4 加強員工培訓，提高制造環節的成本管控水平

企業的經營決策，以成本分析為基礎；而成本分析的數據，又來源于成本核算。因此，做好以成本核算為核心的基礎工作，是有利于企業成本分析和作出經營決策的重要保障[3]。因此，專業能力強、綜合素質高的成本核算人員是做好成本核算的首要保障，企業在配置成本核算人員時，應在學歷、工作經歷、薪酬待遇以及后續的發展培養予以考慮，充分發揮成本核算人員在生產過程實物、非實物消耗流轉的記錄，流轉程序的執行監督以及后續各環節核算數據綜合分析方面的重要作用，充分挖掘制造環節中的潛力。

3.5 加強營銷成本的預算管理和市場投入的評估考核機制

市場營銷并不是一個獨立的過程，在這個過程中包括諸多環節，在每個環節中都會產生營銷成本，這些成本受到各種因素的影響會發生一定的變動，企業應從各階段著手，深入落實市場營銷成本控制的工作[4]。首先，建立一個專業、高效的營銷團隊負責產品的銷售、市場的開發、銷售網絡的建設、客戶的管理提高營銷環節的價值對企業來說是必不可少的。其次，根據企業的營銷目標制定合理的營銷預算對營銷成本加以控制也能起到良好的效果。最后，針對市場研究成本、渠道建設成本、品牌投資成本、廣告宣傳成本、促銷成本等方面的投入，企業應當在總量預算控制的基礎上建立嚴格的評估審批制度，對市場投入的效果進行綜合評價，評價結果與相關人員的業績考核掛鉤，盡可能地提高市場投入的產出效率。

4 結語

綜上所述，傳統制造業的價值鏈成本管理還存在著諸多問題，需要通過全員意識方面的提升和各項基礎管理工作的夯實以及各個環節不斷的改善，才能不斷提高企業創造價值的能力。隨著企業領導層對價值鏈成本管理理論認知的不斷提高，相信價值鏈成本管理會在傳統制造業得到更加廣泛的運用，幫助企業實現長久健康發展。