港口生產部門績效考核體系的應用與探索

國家能源集團黃驊港務有限責任公司 賈淑敏

績效考核體系是生產部門基礎管理的重要手段，通過考核和激勵措施的合理應用，不僅能促使員工形成良性的競爭關系，提高員工積極性、主動性和創造性，更能保障部門實現業務目標，發揮出部門管理效能的最大化，進而助力煤炭港口企業的持續健康發展。

1 煤炭港口基層生產部門的概況

作為以煤炭為主營業務的港口運輸企業來說，因為貨源相對比較單一，這就導致企業在設備設施、工藝流程以及生產組織上更趨于專業化，生產經營目標、安全管理目標以及效益目標也更為突出。所以任務目標明確、設備專業化、操作標準化這是開展績效考核工作的有利條件。但是因為港口運輸企業的高風險性，而基層生產部門是公司各項工作的執行者和落腳點，大部分基礎性工作都需要在基層部門加以落實，涉及設備管理、安全管理、環保管控、人員管理、貨運質量等各個層面，所轄崗位多、風險高、專業強、內容雜是生產部門尤為突出的特點，這也給績效考核體系的推行帶來了一定的難度。

因為港口運輸企業工作的連續性和時效性，需要連續24小時不間斷的作業，這就形成了以月為周期的綜合計算工時工作制，也就是日常所說的“四班兩運轉”。因為生產運行模式的重復性，基層生產部門所轄的班組基本上在工作內容和操作模式上是完全一樣的，正是基于這種班組之間的工作重復性和標準化，在部門內部形成了班組之間橫向比較的平臺，這為績效考核體系的推行奠定了基礎。

2 港口生產部門績效考核的實際內涵與意義

績效考核是將企業既定的戰略目標進行分解，形成特定的行為標準和工作指標，從而對員工過去的工作行為及取得的業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的行為和業績進行正面引導的過程和方法。簡單來說，績效考核就是員工完成目標情況的跟蹤、記錄和考評。通過對照指標和標準，使員工充分了解自己工作成績及不足，明確改進和努力方向，不斷提高自身素質和工作績效。而管理者通過考核的方式也能夠全面掌握每位員工的工作狀態，更有效地進行溝通、引導和激勵。一套科學、有效又適用的績效考核體系應該將個人目標、團隊目標和公司目標進行有機融合，能夠起到鞭策個人、凝心聚力、共同進步的目的。

績效考核是方向標和動力源。一個企業戰斗力強不強，關鍵在于有沒有一支善于攻堅克難的隊伍。而人是基本的勞動資源，部門是人力組織的直接管理者，部門管理的價值在于通過對人力的合理開發和利用，從而發揮出人力的最大效用。而績效考核作為部門管理的一種手段，激勵員工“干標準活”的同時，也督導員工“標準的干活”。在煤炭港口運輸企業的實際管理中逐步形成了“個人能解決的問題不推給班組，班組能解決的不推給部門，部門能解決的不推給公司”的問題化解機制。

績效考核的本質是企業管理。文化管理與思想化人是企業管理的最高境界，績效文化是企業的核心文化。企業的最好狀態是“無為而治”，通過績效考核這種“行為校正”的機制和過程，最終引導員工形成標準化、高質量的執崗行為，能夠使企業將更多的精力放在例外和問題管理上，從而進一步盤活資源，提升企業活力。

3 港口生產部門績效考核的應用與探索

在基層生產單位中，管理框架一般為決策、管理與執行三個層級，對應了部門、班組、員工三層組織機構。決策層負責績效考核指標的研究與確定，通過公司任務目標的分解、部門管理提升的預期以及年度工作重點為基本依據，公正、合理的提出績效指標；管理層負責績效考核體系的制定、管理、監督與執行，將目標與指標具體轉化為班組執行的標準；執行層是績效考核體系的具體執行者，通過對人行為的管控與考核督導，促進績效指標的落地實施。

生產部門所管轄的班組對設備、安全、生產以及效益的指標比較明確，所以績效考核主要以定量考核為主、定性考核為輔的方式進行。定量考核采用關鍵業績指標直接進行分數考核；定性考核一般采用綜合測評的方式進行，根據不同考核周期的側重點加權核算。針對煤炭港口的生產特點，生產部門在定量考核中一般分為生產組織、設備管理、安全綜合三個板塊，每個板塊下又設計了若干考核指標，每個考核指標下又細分為若干個具體行為標準化的考核細目。部門管理層依據管控要點對每個板塊、每個考核指標和每個考核細目賦予了不同的權重。例如安全綜合板塊下設班組安全建設、現場安全管理、作業運行管理等指標，作業運行管理指標下又分為嚴禁執行倒倉作業、嚴禁超載超量作業等若干個考核細目，這樣層層相連、環環相扣的考核架構，組成了部門的績效考核體系。

以上是基于企業發展戰略及任務目標方面可量化的指標考核。但是由于基層部門管理內容的廣泛性，以及基于績效考核“對人的過程輔導”方面來考慮，部門會在固定的周期內從政治素質、敬業精神、團結協作、業務水平、改革創新、執行力、工作業績等幾個維度進行定性考核，以此來幫助員工迅速成長，擔當起部門所賦予的工作任務。

考核結果的應用也至關重要，班組績效考核成績是部門進行薪酬二次分配的重要依據，按照月度績效考核成績高低進行排名，分別賦予各班組不同的核算系數，以此來體現出績效薪酬的高低不同。同時，部門對績效考核結果采取積分制的形式，對班組進行考核計分。即對每個名次賦予高低不同的分數，年度積分等于月度積分之和，年度積分作為評選年度優秀班組的重要依據之一，也是衡量班組年度工作情況的關鍵指標，往往積分高的班組在推先評優工作中也占據一定的優勢。

4 港口生產部門績效考核存在的問題及改進措施

不科學的績效考核可能會導致企業決策失誤、組織間協作不暢、員工價值觀扭曲等不良情況，不僅起不到正向激勵的作用，反而會將企業發展帶入困境。績效管理是PDCA的循環過程，在這個過程當中最核心的是促進員工發展，最關鍵的是實現持續改進，最根本的是形成積極健康的企業文化。績效考核的根本目的在于凝聚職工力量，形成員工精神共同體以此來推動企業發展。目前港口生產部門在推行績效考核體系過程中還存在以下幾點問題。

(1)組織戰略與績效考核之間存在脫節現象。在績效考核的實際運用中，往往脫離組織戰略，未能有效發揮績效考核導向和牽引作用。在建立績效考核管理體系之前，應該確定組織的發展戰略及方向，以此為基礎，梳理出“任務目標—部門規劃—管控重點—崗位任務”清單，由上而下、由下而上，廣泛參與，達成共識。

(2)部門在管理過程中容易產生考核依賴性。績效考核的最終落腳點在人上，最終目的也是通過不斷規范人的行為，提高人的素養，從而提高部門管理水平這樣的一個目的。但是在績效考核體系設計過程中，容易產生為了考核而考核的現象，有可能產生絕對依賴考核結果的情況，對員工能力、綜合素質等方面不能有公正的評價。單純用考核結果來管理，往往也會產生本末倒置的情況發生。在實施績效考核過程中，不能將數據當作絕對值來對待，應該根據實際情況，結合數據結果，查找出問題根源，加以改進。

(3)績效考核的“過程輔導”還有待加強。部門在績效考核實施過程中，往往關注考核的結果，對“過程輔導”尚顯不足。考核最重要的途徑就是溝通，通過溝通糾正錯誤，引導員工正確履職。但是在實際應用過程中，因為部門所管轄的人員眾多、崗位多樣、水平不同，所以針對性的溝通和一對一的輔導尚顯不足，致使考核僅落實在獎勵和處罰上，而對員工的幫助價值還有待提升。有效的績效考核體系應該以促進員工發展為中心，以崗位管理為基礎，形成個體績效考核檔案，為績效反饋奠定基礎。在績效考核體系推行過程中應該讓管理者從“回首過去”變為“放眼未來”，把過去花在評分上的時間轉移到促進員工業績提升和職業發展上來。

(4)考核指標及權重設計需要更加合理化、科學化。指標的設定，一是針對企業體現出目標性。二是針對員工體現出價值感。三是針對群體體現出公平性。目前在基層部門實際管理中，因為涉及多方工作的落地執行，這就給績效考核指標的設定帶來了一定的難度，尤其是各項指標的權重設計如不合理極易出現“抓小放大”的情況，最終導致偏離企業對部門管控的要求，這就需要部門在指標以及權重設計時反復測算，最終達到考核正向引導的目的。

(5)定性考核機制還有待完善。基層生產部門對管理人員的考核還不夠完善，因為工作內容的不同，業務范圍的不同，定性考核指標的提取還有待完善和摸索。由于對管理人員沒有具體、統一的評判標準，致使績效考核缺乏指引性，增強了考核的不透明性，使考核制度存在著信任危機。應該健全考核體系，從重點任務的完成、問題管理的處置效率、例外事件的發生頻次等幾個維度強化對管理人員的考核。

(6)績效考核的激勵措施更加貼合職工需求。一般情況下，績效考核結果往往與薪資掛鉤，隨著工作閱歷的增長和生活水平的提升，員工往往容易對考核產生麻木心理。如若績效考核薪資浮動差距過小，則起不到激勵的作用。在實際工作中，員工的需求不僅停留在生活需求的層面，“被認可與尊重”往往是員工最真切的追求，也更能調動起積極性，提升主人翁責任感。

5 結語

總之，港口生產部門績效考核的目的是為了規避生產風險，提高員工素質，實現發展目標。隨著港口生產部門各項業務的不斷發展，建立一套行之有效的績效考核體系是非常必要的，合理有效的績效考核體系對于部門發展、班組建設、員工成長有著至關重要的促進作用。永遠沒有完美、固化的績效考核體系，只有跟隨部門發展不斷完善、調整的考核方式，只有這樣才能不斷幫助員工成長，使員工與管理層之間形成對話，從而共同推動部門的穩定發展。