制造企業全面預算管理的困境和對策

薛蓮

摘要：企業的長遠發展，尤其是制造企業的長遠發展，必然離不開公司戰略的制定、實施和實現，但要想實現公司戰略，必須要依靠甚至依賴公司有效的預算管理手段，使公司的戰略能夠得到有效的執行，但是現在中國的很多制造企業，尤其是傳統制造業，在預算上存在諸多問題。文章對制造企業全面預算管理現狀中存在的問題進行分析，從預算管理組織架構設立、如何分解預算，預算目標制定等角度，對制造業企業實現更優全面預算管理提供思路。

關鍵詞：全面預算管理;戰略目標;分解

1921年，美國3大巨頭企業通用電氣、杜邦、通用汽車同時在企業的運營管理中引入了企業預算管理，經過近100年的發展，預算管理已經成為歐洲500強企業普遍采用的管理手段。21世紀企業的發展不僅僅是一方天地一方企，而是高度的全球一體化下，高度的信息化下，高度的市場競爭環境，企業的經營環境隨時發生巨大變化。變化越大越多，越要做預算，預算會給企業帶來思想上的準備，資金上的準備，經營上的準備，沒有預算，企業就是在賭博。預算管理是企業戰略目標執行的工具，預算可以和公司的戰略目標密切連接，預算的編制過程就是把戰略目標層層分解的過程，預算不單單是一些數字和表格，而是通過把戰略思想植入到預算管理當中，使公司不會因為諸如董事長更換等人為因素產生各種不確定性，而是讓公司在一個既定的戰略目標上堅定不移的往前走，不動搖。特別是對于國有企業而言，將成為實現十四五戰略規劃的重要工具 。

一、制造企業全面預算管理存在的問題

1. 企業的預算管理形同虛設

公司的高管對預算管理沒有清晰地認識，意識不到預算將會帶給企業管理模式和績效考核甚至是公司長遠發展上的巨大變化，領導的不重視，導致企業的各個業務部門領導對預算的編制沒有一個正確的認識，甚至對預算管理帶有強烈的負面情緒，會認為預算的編制工作，就是預算管理的牽頭部門在徒增他們的工作量，在做一些毫無意義的事情。公司戰略主渠道的部門意識不到自己未來的主要地位，不敢多要預算，處于衰退期的行業部門，因為之前的業務很好，還在增加預算等，使得公司的預算與公司的發展方向脫節，敷衍了事，使得預算管理全面形同虛設。

2. 預算管理與公司經營脫節

在預算制定和執行過程中，預算與戰略脫節，與績效考核脫節，與運營控制脫節，使得預算徹底成為一場數據游戲。尤其是當財務部門牽頭做預算時，預算會被數字和表格所困，看不到公司的戰略目標和公司運營的全局，對公司戰略預算，經營預算，財務預算，缺乏銜接，最終導致與公司戰略脫節。還有財務部門與具體業務離的太遠，對業務不熟悉不了解，忽視業務部門存在的困難，忽視業務部門實現預算的手段，忽視編制過程中與各個業務部門溝通的過程等，導致預算僅僅體現為財務口徑的數字表格。再加上沒有后期的跟進、督查、控制、考核，讓業務部門對預算管理的負面情緒繼續惡化下去，甚至形成一種惡性循環，使得預算管理就僅僅是一場數字游戲，完全流于形式。

3. 預算目標脫離實際

不論企業的中層還是高層，當對預算管理的理解出現偏差，或者并沒有透徹了解預算管理時，會出現把預算目標訂成一個高高在上遙不可及的目標的現象，員工對于脫離實際的目標沒有動力完成，甚至會出現因為目標偏離管理的現象。因為預算目標和考核掛鉤，當員工知道完不成目標，會出現離職或者利用灰色的手段增加收入的現象。公司考核極大可能導致人才的流失，能干的人跑掉，如果不考核，公司管理權威會受到很大的影響，甚至蕩然無存。從一定角度來看，目標訂過高的危害將遠遠大于預算目標訂低的危害。

4. 預算編制過程缺乏溝通

首先，企業中高管理層之間缺乏溝通，業務部門中層不清楚不了解高高在上的公司戰略目標，造成預算編制的目標階段就缺乏統一思想，統一目標，統一的意志。當預算目標都沒有統一的時候，后期的編制過程再辛苦也是徒勞。其次，預算編制過程，本來就是不同業務板塊爭奪公司資源的過程，各種板塊之間的矛盾沖突、對立、博弈，使得預算編制成為戰場。再加上預算牽頭部門與重要業務部門之間，缺乏多輪的一對一的討論，造成各種問題由于缺乏溝通而得不到解決。不同管理層級之間不同業務部門之間認為各種權利責任利益分配不均，各種負面情緒圍繞著預算編制過程。最后，業務部門與公司高層之間針對預算實現過程中的風險問題沒有溝通，導致各個業務部門在執行預算階段遇到的問題得不到公司高層領導的理解和幫助，形成矛盾。

二、改善制造企業全面預算管理現狀的建議

1. 提升企業對全面預算的認識水平

公司的高管要清晰地認識到預算對企業的功能，而絕不僅是財務部門重視。公司管理層應認識到預算是職業經理人重要的職業素養和職業能力，并在各個業務部門慢慢培養出預算的意識及提升做預算的水平。預算的牽頭部門、組織者，應具有在預算中綜合協調，統籌規劃的能力。企業從上至下全面提升對全面預算的認識，預算管理的水平才能得到提高，某一個部門的預算能力高，不足以支撐整企業的預算管理。

2. 層層分解預算目標

預算是一個戰略執行的工具，這個工具必須對接公司的戰略目標。首先，在組織機構層面上，把集團公司的戰略目標分解為各大業務板塊目標，再從業務板塊分解到子公司分公司和事業集群，再往下分解到各個部門的目標，再往下還可以分解到小組目標，最理想的狀態是可以分解到個人目標。其次，是在時間層面上，如把戰略目標分解為五年規劃，分解到年度預算，半年度預算，季度預算，月度預算，甚至是周和日預算，當預算在時間上充分細節化后（如周預算甚至是日預算出現），經營過程的控制能力就直接提高了，就會充分保證最后的月度預算得到完成，甚至是年度預算得到實現。最后是對資源的分解過程，包括對資金的分解，對工作場所的分解，對設備的分解，對人力資源的分解。這樣的分解過程，可以使公司的有效資源用在創造更多效益的項目和板塊上，或者是公司最為重視的戰略主體上，實現真正的效益優先，資源優先。預算編制越詳細，分解越詳細，戰略目標的達成率就會越高。

3. 階梯式定制考核指標

最合理的預算目標是一個通過努力可以達到的目標，這樣員工會有動力去實現目標。在制定預算目標時，首先，應根據預算基礎數據，如歷史數據，戰略目標，股東的要求，國資委的績效要求等，然后參考預測數據、競爭對手的數據等，制定一個階梯式的考核指標。壓線是預算的底線，也是保基本的績效獎的線。然后，再劃定進取線，同時確定達成時的績效獎，再往上劃定開拓線，績效獎可以設定爆發式的增長。這樣的預算目標制定方式，可以讓員工有著充分的進取性和挑戰性，公司的目標也會得到最基本的保證，甚至是出現更好的結果

4. 預算管理應與公司戰略和業務相結合

誰牽頭組織預算，誰就是預算管理部門，預算管理部格局的大小可以決定公司的戰略與預算能夠走多遠。首先，如果是財務部門牽頭做預算，那么財務部門就是預算管理部。但這就要求財務部能夠具有全局觀，能夠做好預算的組織者和協調者，包括預算的啟動大會怎么開的，預算的培訓怎么做的，中高管如何參與其中。財務部門能不能牽頭做好預算，取決于財務部門的格局和思維方式，取決于財務部門一定要打破數字和表格的局限，站在一個戰略全局的角度，站在業務運營的實際層面去牽頭組織做預算。其次，公司可以跳出財務部的圈子，不僅在集團總部新成立預算管理部，在所有的二、三級分子公司也專門成立預算管理部，進行垂直領導，由其負責預算管理的一切工作，包括績效考核。這樣財務的功能就被削弱了，使預算工作完全成為公司戰略目標，運營控制，績效考核的工具。不管誰牽頭做預算，都必須做到上接公司戰略，下接公司業務。戰略、預算和業務是一體的，這個應作為最基本的預算指導思想。

三、結語

預算管理工具的廣泛使用，讓總公司與分子公司之間，分公司和子公司之間，部門和公司之間，部門與部門之間，不同管理層級之間，形成公司有限資源的共商共享，建立戰略協同。整個公司的預算思想就是公司的戰略目標，形成預算與公司戰略的銜接，針對公司戰略目標的實現，大家能夠協同一致，能夠統一思想，實現上下聯動。而預算管理典型的事前、事中、事后全過程控制，能夠使得企業運營中確保企業戰略目標落到實處，是目前為止不可取代的管理工具。制造企業應在發展過程中不斷對全面預算管理進行調整和檢查，使得預算管理為企業的管理過程發揮更有力的作用。

參考文獻：

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