基于新醫改下公立醫院財務精細化管理的意義與措施

胡曉月

關鍵詞：新醫改 ?公立醫院 ?財務管理 ?精細化

一、公立醫院財務精細化管理的意義

（一）衛生大數據時代的必然要求

評價公立醫院的一個重要指標是“病種”的產出數量，病種的數量和種類決定了公立醫院的定位和規模，原有的依靠“規?！眮碓u價公立醫院的標準，只會導致公立醫院盲目的擴張，而將“病種”作為公立醫院的評價標尺，就可以讓公立醫院從外延發展向內涵發展轉變。隨著信息化的到來，公立醫院進入了衛生大數據時代，衛生大數據時代解決了數據信息的不對等性，在這一趨勢下，傳統的財務管理模式面臨巨大的挑戰，公立醫院要想在新醫改的背景下參與市場競爭，并保持其公益性，就必須改善其財務管理的工作方式，提高財務管理的精細化水平，創新財務管理工作。

（二）為醫院決策者提供精細化數據

公立醫院的良好發展，離不開醫院決策者、執行者的相互配合、相互溝通。公立醫院的持續運營，更離不開對有效數據的整合、分析、利用。在新醫改的環境中，對公立醫院財務管理工作提出了更高的要求，在醫院的運營當中，決策者要求的有效數據將更加精細，并在此基礎上，運用信息化手段，高效率地進行醫院內部的數據分析，從而通過各種途徑直觀的展現在管理決策者面前，供決策者更精準決策醫院發展的方向。

（三）完善公立醫院績效考核制度

財務精細化管理能夠合理系統地分析考核科室的運行情況，控制科室開支。將考核科室的收支明細項目分解到每個人，多層次全方位地考核醫護人員、管理人員、后勤人員的工作能力、服務效率、技術水平等。財務精細化管理還可以持續跟蹤醫院的運營情況，并根據醫院的運營情況，實時調整績效考核方案，形成動態化與常態化相結合的績效考核管理制度。

（四）提高管理水平，實現醫院效益最大化

公立醫院發展方式的轉變，倒逼醫院財務管理人員轉變觀念，進行財務管理轉型，提升財務管理水平，并將精細化觀念和要求貫穿到醫院的各個角落。全院參與，制定科室精細化財務目標，提高醫院工作人員積極性、服務意識、醫學專業能力，共同實現醫院發展目標，從而間接地提高公立醫院收入，降低公立醫院成本，用最小的成本獲取最大的效益。

二、公立醫院財務管理現狀

（一）對預算管理的認知度過低

預算管理由來已久，但在原有的醫院經營方式中，并沒有得到充分的理解。在新醫改的環境下，預算被重新提上日程，并開始引起管理者的廣泛關注，但大多數人對預算的理解還較片面，仍然只是停留在表面，形式上的做預算，單純考慮醫院內部的基本情況和想要達到的指標，比如下一年收入增加到多少億元，成本增幅控制在幾個百分點，未充分考慮外部整體環境的變化，科室間也未按照合理的方式編制預算，最終導致預算編制方案不全面，執行力度低。

（二）對成本管控的重視程度不高

一所綜合三級甲等公立醫院，一年的醫療收入大多數都用億元來做計量單位，這些醫院多數只關注收入指標，對成本的關注度很低。新醫改以來，有關于成本的指標也納入到了考核的范圍中，雖然如此，但各個醫院重視的依然是藥占比、衛生材料占比、醫療服務性收入占比等與收入掛鉤的相關指標，對成本的考核僅僅是簡單的控制藥品費、衛生材料費，沒有深入到如何控制成本，提高資源使用效率、降低成本費用率的問題上。

（三）核算方法缺乏控制力度，精確度低

現在核算人員工作仍然是簡單機械的結賬、報賬、記賬、出報表，重復著基礎性工作，缺乏管理意識，對數據深度挖掘的積極性不高。醫院現在的核算方式，一般都是事后控制，用諸如工作量、門急診人次、住院床日、科室人數、科室面積將一些籠統的數據進行分拆處理至科室，難以保證科室數據的準確性，在一定程度上造成科室信息數據的失真，難以對科室進行真正意義上的控制，為醫院提供精準化服務。

（四）管理信息系統綜合性水平有待加強

公立醫院的信息化水平有待進一步提高，現在醫院已經意識到這種問題，大規模的引進了各類型系統，在使用的過程中，卻發現各系統之間相互獨立，工作人員必須要花費大量精力來學習和適應各種系統，從各種系統中找尋數據，查找線索，取數據的途徑各異，造成信息混亂，使精細化管理更加復雜。

三、新醫改下公立醫院財務精細化管理的措施

（一）構建精細化的預算管理系統

在新醫改下，公立醫院應結合公立醫院考核方案、整體醫療大環境、大方向，立足于醫院本身，制定合理醫院發展規劃，編制醫院總體的收入支出預算。各個科室根據醫院總規劃，編制科室宏觀預算和精細化預算，宏觀編制預算為科室整體實現收入和消耗的成本，精細化預算要求精細到科室要實現的床位使用率、床日費用、診次成本等明細項目指標。引進預算管理軟件作為落實預算的輔助工具，實時監測各個項目的預算執行率，對預算管理制度的制定和實行嚴格執行“兩上兩下”原則，財務人員及時反饋科室預算執行情況，共同完善預算的精細化管理。

（二）加強成本精細化管控

對于成本的精細化管控，是要將目標進行逐層分解，細化到每一個人，突出個人的管理職能。比如，在人力成本方面，要對科室初級、中級、高級職稱人員數量、比例是多少，在科室具體分工中，各類職稱人員的分布情況等進行統籌安排，合理培養利用復合型人員，降低人力支出;在衛生材料、藥品方面，通過設立二級庫和規范采購流程，完善招投標管理制度，加強內控制度的作用，來制約衛生材料費、藥品費的過快增長，防止暗箱操作;在其他費用方面，為各個科室安裝水電氣表，精確核算科室用量，若無法安裝電表，則可以將大型醫療設備按功率設定固定分攤值，其余科室按面積分攤。對科室日常零星維修、辦公用品領用實行按人頭計量，防止出現資源浪費，并納入到績效考核內容中去，強化人員的成本管控意識。

（三）打造高水準綜合性財務管理團隊

對財務人員進行專項培訓，提高其精細化管理思想，打造高水準的財務管理團隊。財務人員不僅要對基礎的會計核算工作了然于胸，更要有極強的專業素養，精通財務管理相關知識，開拓創新發展新思路，將財務精細化管理理念貫徹到工作中，貫徹到醫院每個人的心里去。

（四）完善財務管理組織體系

公立醫院為了將精細化管理落到實處，必須設立績效核算辦公室，績效核算辦公室與會計核算室、資產管理辦公室、審計法務部緊密相連，互相溝通、協作。醫院領導層應加強對財務精細化管理的重視，強化財務管理意識，用宏觀的思想統領全局，利用績效考核制度這把雙刃劍，強化科室精細化管理水平。對于臨床服務科室負責人、護士長，在本科室內部制定相關科室政策，指定專人專項負責科室內部精細化管理相關事宜，并與財務、績效、資產人員進行實時有效溝通，確保精細化管理的有效落地實施。嚴格執行“科主任查房”制度，實行科主任負責制，科主任必須對科內事務做到面面俱到，統籌了解。財務人員每月定期走訪科室，與科室人員共同探討科室現階段存在的問題，聽取科室人員需求，針對不同科室特點，提出財務分析可行性建議，使財務管理工作精細化水平向科學化、合理化發展。

（五）引用信息化技術，提高財務精細化管理效率

衛生大數據時代，使我們面前有了各種各樣的數據類型，如何將這些數據進行整合，就成了擺在我們面前的難題?，F在許多醫院所用系統都來自于一家軟件公司，這樣就避免了多頭數據產出無效的問題，完全可以實現資源的有效共享。而對于醫院系統相對分散的情況，則需要借助信息中心的幫助，利用現代化手段，取字段、做接口，搭建HRP綜合性運營分析平臺，將繁雜的數據直觀展現在眾人眼中，為醫院經營決策者提供有效決策信息。

四、結束語

財務精細化管理是醫改大背景下公立醫院改革的必然趨勢，打鐵還需自身硬，必須提高自身力量，從容應對，方能在改革中實現公立醫院的可持續發展。

參考文獻

[1]劉建明.基于新醫改下的公立醫院財務管理問題與解決途徑[J].財會學習，2018.

[2]朱興國.新醫改背景下的醫院財務精細化管理分析[J].財經界，2018.