淺談馬克思主義矛盾分析法在企業績效管理體系的運用

元櫻穎

摘 ?要 馬克思主義矛盾分析法是馬克思主義哲學唯物辯證法的主要內容，是我們分析社會問題和現象，認識事務的根本方法。在公司績效管理中運用馬克思主義矛盾分析法，分析工業化過程中形成的KPI（關鍵目標管理體系）績效管理體系中出現的各種矛盾，正視體系矛盾性，具體問題具體分析，找準矛盾問題的切入點，引入OKR績效管理模式使企業的績效管理能有效提供組織效益與激發員工積極性。

關鍵詞 矛盾分析法;績效管理;KPI;OKR

矛盾分析法是指通過觀察、分析、判斷各種事務的矛盾運動的發展與變化，進而解決矛盾的一種方法 。毛澤東同志指出： “這個辯證法的宇宙觀，主要就是教導人們要善于去觀察和分析各種事物矛盾的運動，并根據這種分析，指出解決矛盾的方法 。”馬克思主義哲學的矛盾觀即對立統一規律的具體方法化3。矛盾分析法是唯物辯證法的根本方法。

一、公司基于目標管理的KPI績效管理模式中的矛盾分析

KPI是將企業的戰略目標經過逐級分解，確定形成衡量各個崗位工作標準的量化指標。KPI的制定過程是企業戰略——部門考核指標——崗位考核指標，根據指標完成情況進行評價。這種方法在經營環境較為穩定，信息化程度并不高的情況下，能使企業運行效率獲得極大地提升4，但是企業經營活動從工業化進入移動互聯網時代，企業管理運營逐漸向靈活、扁平、網狀發展，在今天復雜的市場情況下KPI績效管理模式暴露出以下矛盾：

（一）統籌性與個性化之間的矛盾

績效目標缺乏聚焦，個性化程度不足。績效管理是將戰略目標進行各級分解，然后將數字化指標落實到各級人員身上。首先，績管理在設定目標過程中缺乏與員工的溝通，員工與管理者對指標及其具體落實的理解缺乏一致性認識或目標的設定超出員工能力范圍，這樣一來，可能激化階級和崗位間矛盾甚至對于考核體系的合理性產生懷疑，影響員工對企業的歸屬感。

（二）個人利益與公司利益之間的矛盾

績效考量只注重結果，過程化考核缺乏。績效考核往往是一段時間后，可能是一個月，一季度，考核時注意目標的完成量，對過程中員工行為是零涉及。在這種情況下，員工可能為了完成指標而降低工作質量，甚至可能出現偽造數據的情況。另一方面，制定目標體系的時候，員工會盡可能去選擇容易實現的指標與任務，因為指標的完成與他個人工資掛鉤，而非關心完成的目標與任務對于公司長期發展是否產生積極影響。

（三）外在激勵與內在激勵之間的矛盾

績效指標的完成所帶來的外在激勵明顯對員工的內在激勵少。員工關注與金錢等外在激勵有關的指標，對內在激勵的關注不足。KPI是工業化過程中產生的一種制度化行為約束方式，考核量化指標，而對過程中產生的非量化指標關注極少，比如員工能力，員工進步情況，員工幸福感等。另一方面，目標管理強調自上而下的指派。隨著組織層級的加深，筒倉效應十分明顯，目標的層層分解極有可能會失去制定目標的人所看到的意義，下屬被動接受上級分配的指標，喪失了參與感，失去了主動性，認為自己是被動的完成任務。此外，考核過程沒有對員工行為頻繁回顧記錄，所以在指標沒完成時，上級領導缺乏依據或僅根據記憶對員工進行建設性輔導，輔導效果甚微，被輔導員工在下一季考核中極有可能也很難有一個質的飛躍。

二、運用矛盾分析法解決基于目標管理KPI績效管理模式中的矛盾

基于目標管理的KPI績效管理模式存在著一些問題，隨著AI時代的來臨，如何尋找一種適應時代需要的績效管理模式顯得尤為重要，馬克思主義矛盾分析法為科學的認識并解決績效管理體系中的矛盾提供了根本方法。

（一）要正視基于目標管理的KPI績效管理模式中的各種矛盾問題

矛盾是普遍存在不以人的意志為轉移，公司中基于目標管理的KPI績效管理模式正在面臨一系列的矛盾問題，只有敢于直面矛盾才能有效解決矛盾，從而有效提高組織效益和員工激勵性。如今，績效從2.0時代轉向3.0時代。績效2.0時代主要是信息時代，這個時代企業人才必須具備較高的知識和技術水平才能完成諸如軟件開發等各種信息處理工作，但對員工的創造力要求仍不高。績效3.0時代是人工智能（AI）時代和量子計算機時代。這個時候企業越來越希望自動化和智能化管理。矛盾是推進企業發展的動力，只有不斷克服解決時代發展中企業績效管理中的各種突出問題與矛盾，才能保持企業活力與發展力。認清各種矛盾是不可以避免的，如果只是忽視矛盾，那么長期下去，矛盾必將擴大，影響到企業自身盈利和成長。

解決矛盾是長期的過程，針對現行績效管理制度中存在的問題，有學者提出了要引入OKR績效管理模式。所謂OKR管理模式，是一種三層結構的績效管理方式。具體來說，圍繞愿景開展協商，設置目標與關鍵任務待高層團隊確定好本年度企業發展愿景與年度工作目標后，公司向全員公開，中層了解組織愿景與年度工作目標后，結合部門實際情況創建部門愿景。員工通過了解部門愿景與公司愿景及年度目標后，結合自身能力水平，尋找能有效促進公司愿景實現的目標及關鍵成果5。隨后與經理進行1對1的溝通討論，確定員工的目標能否有相應的價值，組織能否提供足夠的支持，是否需要進行調整。

（二）要用辯證的方法認識KPI績效管理模式中的各種矛盾問題

按照馬克思主義矛盾分析法的要求，我們在分析問題時要辯證對立的看待問題，不能只片面的看到問題的一個方面，要全面客觀地看問題。從對立中把握統一，從統一中把握對立。倡導基于目標管理的KPI績效管理模式，在一段時間提高了工人和白領的生產效率。但它是有代價的，在快速增加生產效率的同時削弱了員工非可考量能力，比如創造力。在執行過程中，員工只需按照上級的指示去完成他手頭的任務，不考慮能否優化任務等。長期以往，機械的執行任務磨滅了員工創新性。這些創造力問題反過來又阻礙了公司績效管理模式在組織效能和員工激勵性的作用。

公司KPI績效管理存在各種矛盾，這些矛盾是阻礙公司發展的制約性因素，反過來又倒逼著公司的績效管理進行改革。例如，在績效溝通指導上，應在圍繞目標開展工作過程中，加強回顧與溝通，檢測團隊或者個人在目標的執行過程中是否出現方向性偏差，而導致計劃沒辦法如期進行。底層員工應定期判斷目標設置的合理性，提升自我執行力，在與中層管理者的反饋過程中，可及時得到工作情況的反饋，如果反饋是鼓勵和認可，則有利于員工認可自己的工作，促進對挑戰性更大的指標產生興趣而取得更大的成功。如果是失誤與不足，可從主管那得到及時的反饋和提升方法，完善自己下一期目標的完成率;中層員工應與基層員工及時溝通和關注相關資料的輔助性和過程中員工技能與知識的成長，與下級員工的績效溝通中應達成四個目標，提升基層員工能力，掌握員工基本情況，客觀評價員工績效，提升員工工作積極性。

（三）要具體問題具體分析，找出解決矛盾的關鍵點

事務是具體而非抽象的，問題是綜合因素引起的，不是某個單一因素引起的，一切從實際出發，具體問題具體分析6。每個公司的具體情況不同，會產生具有公司特色的矛盾，因而解決每個公司的矛盾問題的具體方式也存在著差異，解決績效問題可以借鑒其他公司的經驗，但不能純粹照搬別的公司的經驗，根據公司的實際情況，采取符合公司發展特色的方法，這樣才能產生事半功倍的效果。

比如在互聯網企業，對于員工創造力要求會較強，且工作復雜性也較高，這時候應具體問題具體分析，在現有的績效考核體系上進行改進，讓每個人有自我實現和自我完善兩大潛能，自覺發揮創造性與積極性。強調上下級間的雙向溝通與互動，員工可親自參與到包括制定考核績效指標、績效溝通與信息反饋的各個過程中7;同時，績效管理不應局限于結果即量化指標，而應注重多方面考核，采用OKR績效管理方式，比KPI績效管理更注重員工工作動機，如圖2所示，第一部分OKR目標是源于自我的修正，而非自上向下的指定。此時目標是我想做什么，在KPI績效管理基礎上尊重了員工工作的內在動機，并加以運用。O即目標找到目標意義，解決了傳統目標體系中員工看不到績效背后意義問題的發生。而整個績效考核過程不制定固定考核時間，和業務時間相匹配。在過程中不斷評估OKR的進展，直到完成KR各項指標。并淡化排名和強制分布，更加注重激發員工積極性和創造性。

三、總結

現實中的績效管理常出現不平衡和不協調的現象，必須運用矛盾分析法，具體問題具體分析，根據企業的真實情況進行調整，使得績效管理回歸初衷。

參考文獻：

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