葛孟華：文化立院 智引未來

文/本刊記者 吳佳男

文化引領、學科為基、人才為本，躬身踐行“接地氣”，紹興二院矢志建成與百年老院歷史地位相匹配、與當地社會發展相適應的現代化三級甲等醫院和人民滿意的醫院。

歷史文化名城紹興市越城區，毗鄰魯迅故里的一所醫院內，一幢靜靜矗立了一個多世紀的“紅樓”里，光影穿梭，一張張照片，一份份史略，一件件醫療設備，似乎都在生動訴說著這所醫院的悠久歷史。

紹興第二醫院（以下簡稱“紹興二院”）由美國基督教會北美浸禮會高福林先生于1910年創建，目前已成長為集醫療、科研、教學、預防、保健、康復于一體的三級乙等綜合性醫院，下設平水、王壇、稽東、福全等多家醫共體分院。

“醫院在1922年就確立了‘3H’文化基因。”紹興二院院長葛孟華向記者解釋，“3H”指代心（HEART）、腦（HEAD）、手（HAND），分別對應醫務人員的愛心、知識和技能，將這一內涵進行現代化演繹，則為打造服務為王、患者至上的人性化、信息化、智能化、精細化、現代化的三級甲等醫院。

過往可追憶

創建“五化”醫院，是葛孟華剛到醫院履職時便提出的目標。敢于大膽提出這一目標，與其此前在綜合醫院和衛計系統，以及在鄉鎮掛職時積累的豐富經驗有關，更在于他對紹興二院文化積淀的自信。

1988年大學畢業后，葛孟華被分配到紹興第四醫院，從普通外科醫生到醫務科長，基層管理經驗得以累積；2002年9月，他掛職到當時的浙江省經濟第一鎮楊汛橋鎮，任鎮長助理，分管科技和新產品申報與開發等工作。“地方民營企業發達，企業家觀念超前，那幾年管理理念的提升特別快。”政府機關工作的經歷，打開了葛孟華的思路，使他擁有了相對宏觀和前瞻的思維；2004年5月，再次回到紹興第四醫院，葛孟華升任醫院副院長。同年12月，他被提拔為縣衛生局副局長，分管醫政和基層衛生等工作。

2008年，紹興四院遭遇了設施欠缺、人才不足、床位不夠等發展瓶頸。恰在此時，當地最大的民營醫院，中國醫科大學紹興華宇醫院也面臨困境，希望地方政府接管。雙方“合作”意愿強烈，葛孟華開始下大力氣“撮合”這樁美事。數月后，紹興第四醫院出資收購了華宇醫院，雙方正式合并，新院改名為紹興縣中心醫院，葛孟華兼任院長。

“合建之初，問題很多，原民營醫院的員工身份處理很敏感。”在縣政府的大力支持下，葛孟華很快找到了辦法：第一時間為原民營醫院中的高級人才轉成了事業編制；對初、中級人員采用公開招錄方式，分批納入事業編制。與此同時，葛孟華和領導團隊迅速制定相關管理制度，設立了用人“唯才不唯親”機制。種種舉措過后，新醫院人心穩了，煥發了巨大活力。

2012年3月30日，接受縣委組織部安排，葛孟華以縣衛生局黨工委副書記、副局長的身份走馬上任紹興二院黨委書記主持醫院全面工作，后又兼任院長。

“歷史上，二院在相當長一段時間內都走在紹興，甚至省內地市級醫院前列。但由于行政管理體制和內部管理等因素疊加，至2012年，各種矛盾集中爆發，醫院來到了向何處去的十字路口。”在葛孟華看來，這一狀況的出現，首先在于紹興市的其他醫院也在同期迅速壯大；另外，與紹興縣“由縣變區”這一行政規劃密切相關。“二院地處繁華地段，周圍有五家三級醫院‘圍追堵截’；同時，紹興縣變為柯橋區后，此前諸多優勢喪失，地方支持的界定變得有些模糊。”

合格的醫院管理者，應具有人格魅力，言而有信；同時要正直善良，對每個員工一視同仁；再者，要有堅決貫徹政策和解決問題的能力；最后，要有開拓創新的能力。所有能力歸結一處，是“做實事”的能力。

盡管如此，葛孟華對醫院發展仍充滿信心，在他看來，變化過程中，存在太多可把握的契機。

破解新難題

上任后第二天，葛孟華傾聽了醫院老領導、職工代表等共30余人的意見建議，很快找到了醫院存在的問題癥結，新的發展思路在他腦海中漸漸清晰。

次日召開的全體中層干部大會上，他大聲發問：“我在中心醫院工作時，曾將二院當成追趕的目標，而作為百年老院，二院的發展目標和核心價值觀是什么？”臺下的聽眾先是竊竊私語，轉而一片沉寂。

葛孟華發現，醫院歷史上曾有太多值得驕傲的事物。1922年至1928年間，湘雅醫學院的首屆畢業生中，有三人曾在紹興二院的前身福康醫院留下過閃光足跡：中國發現肺吸蟲病第一人、曾任上海中山醫院院長的應元岳教授，南派兒科泰斗、上海交通大學醫學院附屬新華醫院兒科醫學系創始人高鏡朗教授，中華醫學會骨科學組創始人之一的任廷桂教授等都曾在紹興二院工作過，為醫院留下了寶貴的精神財富。

“醫院在1917年開辦的護士學校，現已成為紹興文理學院醫學院的前身。這些歷史，都應該成為醫院外塑形象、內提質量的重要文化引領。”

與文化再造同步的，是目標激勵機制的建立。“與‘五化’目標相輔相成，要打造與百年老院歷史地位相匹配的、與當地經濟社會發展相適應的三甲醫院和人民滿意的醫院。”

首先要解決的，是班子團結問題。這一方面，葛孟華希望自己是一個“游騎兵”，團結原有班子成員，以新文化為引領，以新機制為動力，以“法治”代替“人治”，方為充分調動全員積極性、實現全員共進的根本。

葛孟華剛到醫院時，發現很多干部缺少管理思路和制度建設思維，會議制度不健全，指令難以“上傳下達”：大到院務決策執行，小到幾百塊的款項審批，都要經過繁復的程序，效率很低。

設定新目標，創建新機制，在紹興縣中心醫院積累的諸多成功管理經驗，陸續被葛孟華應用于紹興二院。

“合格的醫院管理者，應具有人格魅力，言而有信；同時要正直善良，對每個員工一視同仁；再者，要有堅決貫徹政策和解決問題的能力；最后，要有開拓創新的能力。所有能力歸結一處，是‘做實事’的能力。”

“紅樓”見證了紹興第二醫院的百年變遷。

質量與服務為先

“洞察社會”，深刻了解患者需求，做“有心人”，是葛孟華多年積累的另一治院心得。

“縣級醫院硬件和技術發展空間有限，但在患者服務上有巨大改進空間。”踐行人性化服務，是葛孟華多年來著力實踐的重要方向。

員工導診和志愿者服務等舉措，葛孟華早在執掌紹興縣中心醫院時已普遍開展。2012年起，紹興二院設立了志愿服務制度，所有員工每年均要安排一個休息日，作為志愿服務者深入一線，在體恤患者感受的同時，發現醫院服務中存在的問題，以期進一步改進。

2012年至2013年，紹興二院先后成立了醫院服務品質管理委員會和患者一站式服務中心，啟動了“百日無投訴”活動和“先診療后結算”機制，推出了“院長首席代表制度”：作為院長代表，每天都有兩個職能科室負責人在一站式服務中心現場辦公，拿著“院長慰問卡”深入病房，收集患者意見，現場解決問題。“醫院無大事，小事管好了，醫療質量和服務品質也就提高了。”

一年一主題，年年有重點。每一年，紹興二院都在職工代表大會上明確年度發展主題，自2012年起，“服務為先，穩中求進”“轉型提質，創新發展”“學科、質量、敬業、崇德”“學科與質量”……每個年度目標，都意在改善薄弱環節，解決焦點問題。在葛孟華看來，轉型精益化，“將好鋼用到刀刃上”，不光可以挖掘內在潛力，也有利于突破質量管理瓶頸，進一步推動學科建設。

創建適應現代醫院管理制度要求的績效薪酬機制，是紹興二院近年來致力的重要方向。對此，葛孟華設定了四個導向，即目標導向、激勵導向、問題導向和公益導向。目標導向，在于向走在前面的綜合三甲醫院標準看齊；激勵導向，在于體現效率優先，兼顧公平；問題導向，即珍視醫療質量與安全；公益導向，旨在滿足患者和政府層面的要求。“總體原則是多勞多得，優績優酬，充分調動所有人的積極性。”

智慧引領未來

恢復“往日榮光”，再做大做強，繼而細分重點專科，是葛孟華和醫院管理團隊多年來立志完成的重要目標。

學科為基，人才為本。近年來，紹興二院先后與北京、上海、南京和杭州等地的專家或“結對子”，陸續成立了18個專家工作室。同時，醫院大批量引入高層次人才，分批送業務骨干外出進修，“學科強則醫院強。”

付出終結碩果。2017年8月，紹興二院胸痛中心通過全國胸痛中心標準版認證，這一成果在全國縣級醫院中并不多見；2018年11月，中國房顫中心總部公布了“第一批中國房顫中心名單”，紹興第二醫院名列其中，成為浙江省縣級醫院中唯一一家通過該認證的醫院；2018年年底，紹興二院卒中中心被國家衛生健康委腦卒中防治工程委員會授予“示范卒中防治中心”稱號。如今，紹興二院的腫瘤學科已是省市共建重點學科，肝膽胰外科、心血管內科、微創骨科、影像學科成為了浙江省縣級醫學龍頭學科。

智慧醫院建設，同樣成果頗豐。

2013年，紹興二院在浙江省率先開展了藥品供應鏈管理改革，創建了紹興市第一家自動化智能藥房。相關舉措，大大降低了藥品管理成本，讓“人等藥”變成了“藥等人”。2014年，紹興二院實現了移動醫療和移動護理全覆蓋。去年開始，醫院開展了診間結算、床旁結算、移動端支付等多種結算方式，實現了單項輔助檢查診間預約、多項檢查集中預約，真正做到了讓患者少跑路。

醫院還實現了病房信息電子化，輸液監控系統和智慧護理系統的應用，輸液進展自動提醒、輔助檢查預約時間自動推送、危急值自動報告、護理醫囑自動提取等信息一一顯示在護士站的智護屏上。物聯網技術的應用，讓護士通過腕帶感知病房的呼叫信息，也讓患者知悉護士的位置信息。“這一成果在紹興是第一家，在全省和全國也不多見。”葛孟華表示。

近兩年，紹興二院開始著力“云醫院”建設。應用寧波全網云等社會第三方機構的技術，醫院于2018年下半年實現了云膠片全電子化服務，放射、內鏡、超聲、心電和病理等多種檢查報告和數據都能第一時間上傳至云平臺，實現了移動終端瀏覽和分享。近期，醫院還引進了IBM的Watson智能腫瘤會診系統，讓患者不出醫院就可享受到國際頂級腫瘤專家的服務。

近年來，紹興二院先后與平水、王壇、稽東、福全、蘭亭、漓渚等六家基層醫院成立醫共體，通過信息互聯互通，建立起影像會診中心、心電會診中心等共享中心。“讓信息聯起來、管理統起來、醫生動起來、能力提起來、慢病管起來、干勁鼓起來、健康強起來，這符合基層醫院和患者福祉，也有利于二院持續做大、做強。”

“整合、提升、聚力、突破”。在葛孟華看來，依勢而為，行則將至，縣級醫院未來可期。