針對液晶顯示器供應鏈向上管理的策略及影響

成都京東方光電科技有限公司 焦健 蒲娟

市場競爭日益加劇、客戶需求頻繁變更、政治因素越發復雜使企業在技術、成本、需求方面遭受了各種持續不斷的壓力。相比傳統只關注自身發展，企業開始注重、系統化、集成化的整體供應鏈管理，更關注企業成員間的長期合作，以基于伙伴關系的合作替代價格驅動下的競爭更有助于制造商和供應商的共同發展和壯大。

就大陸顯示器行業而言，經過十余年發展，TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器)技術早已成熟，OLED(有機發光顯示器)新技術也進入量產爬坡階段，顯示屏終端幾乎覆蓋了所有尺寸和性能的消費類、工業、醫療、車載、航空等領域，在超高清、高透過率、低功耗、超窄邊框等性能提升方面及多功能集成、3D顯示、觸控、透明顯示、鏡面顯示等諸多應用領域取得顯著成績。此前關于顯示屏供應鏈的研究多集中于全球采購策略[1-3]、供應商選擇與評價機制[4-5]、風險防控等[6-7]方面，但并未深入將材料及供應商細分為一二三級別，更未細化對上上級供應商的管理細則。受多方面原因影響，2017年開始MLCC、MOS管、IC等元器件逐個爆發全球缺料危機，電路板生產廠、華南模組廠拿著錢都買不到貨，迫使各大面板廠紛紛重視二三級原料供應。因國內相關技術起步晚且制程落后，在尚未追趕上主流技術之前，面板廠只能繼續依賴日韓、歐美、臺系大廠，故在液晶顯示器供應鏈中向上管理二三級供應商還是頗有必要的。向上管理以往多指員工與上司之間的聯系溝通，本文將此理念運用于多級供應鏈管理中，探討全面向上管理上游供應商的可行性及策略。

1 顯示器供應鏈管理分析

圖1 顯示屏供應鏈結構

在長期的生產實踐中，顯示屏行業逐漸以形成由上游原材料和零部件、中游顯示面板和模組、下游顯示應用組成的成熟產業鏈。面板廠作為產業鏈中核心企業，向下游客戶提供尺寸更齊全、功能更豐富、技術更先進、成本更低廉的顯示產品，而玻璃基板、液晶材料、化學品、偏光片、背光源組件、驅動芯片等上游供應商則為其提供相應的原材料。所有供貨的供應商都需要自采元器件或原材料等進行加工，其基本模式是終端用戶提出明確要求，整個供應鏈體系為達標而具體實施采購生產活動，上級供應商向下級供應商負責的層層責任制管理模式。

1.1 顯示器供應鏈的結構

顯示技術從TFT-LCD發展到LTPS、OLED，面板產業鏈各環節不斷更新升級，但始終覆蓋原材供應、部件加工、結構件組裝、整機調試全過程。顯示屏的點亮需要驅動芯片、軟/硬電路板、偏光片、背光源等材料，而各模組材料的生產又少不了等硅晶圓、膜材、銅鎳等原材，若將上游供應商劃分成三級，其具體結構如圖1所示。一級供應商直接與核心企業交易，二三級供應商雖不與核心企業直接交易，但在核心企業的需求信息驅動下，各級建立起相對穩定的合作關系，實現不同供應商之間的業務協作。

1.2 顯示器供應鏈的主要特征

顯示器供應鏈不僅具有制造業的特點，還具有特殊的行業特點。

(1)多級性。生產顯示屏的一級材料種類少(主要有玻璃基板、液晶、PI液、偏光片、驅動芯片、軟/硬電路板、背光源等)，但二三級材料規格型號眾多，在進行一級材料設計同時要考慮二三級材料選型。模組材料的結構可分成兩部分：原材備料+自制生產，這兩部分采購、生產周期差異較大。偏光片原卷、背光源膜材、電子元器件備料周期長達3個月，而偏光片的裁切、背光源組裝、電路裸板生產僅需3周即可。為縮短備料時間降低采購成本，選用市場通用性更強的二三級材料是最優選擇。

(2)壟斷性。上游多數材料受專利保護、環保壁壘限制導致壟斷情況嚴重，給中游企業形成極大的成本壓力。盡管液晶中間體/單體供應充足，但TFT混合液晶市場90%以上份額被Merck、Chisso占據；OLED有機發光材料和傳輸材料占到OLED面板成本的13%左右，只有出光興產、LG、DOW等少數企業掌握核心技術；各向異性導電膠價值不高，但只有索尼、日立能量產供應等，長期壟斷只能越來越削弱面板廠的議價能力和市場地位。

(3)復雜性。盡管是上級供應商對下級供應商進行管理的模式，但有時候一級供應商對二級、三級供應商沒有約束力和話語權。原因是電子元器件、膜材、硅晶圓等材料多為制程更先進、精密度更高的日韓臺企業壟斷，在交易過程中反而比一級供應商更強勢，迫使核心企業在進行新項目、新技術推廣同時要兼顧上游供應商的合作協調，針對不同材料不同供應商實施不同的商務策略。

(4)交叉性。顯示屏的模組材料基本為專用品，但二三級材料存在很強的共性，同一個供應商可以是不同材料供應鏈的成員，不同供應鏈之間形成交叉結構。例如，住友化學作為全球排名較靠前的化工企業，既向面板廠供應各類光刻膠、靶材、偏光片等，也為背光源提供導光板、反射膜等原材；TI、Rohm供應驅動電路、穩壓管等產品，既是核心企業的供應商，也是電路板廠的供應商；美國康寧向面板廠供應硼硅玻璃基板的同時也向藍思、伯恩等蓋板廠交付鋁硅玻璃基板。

2 針對顯示器供應鏈向上管理的策略

顯示器供應鏈是一個多級的復雜的大系統，各級供應商遍布全球卻又緊密聯系，供應鏈管理的終極目標是提高產品質量、降低生產成本、快速響應市場需求。深化與各層級供應商的聯系和合作，加快各供應商間的信息傳遞，提高資源共享透明度，既是管理的重點也是難點。

2.1 向上管理概述

在傳統層層管理模式基礎上提出向上管理策略，并不是顛覆原有體系，而是延伸核心企業的管理范圍，深耕細分供應商資源，擴展原有合作、協調、利益分配等機制。傳統的供應商管理一般只涉及核心企業和一級供應商之間的業務，如圖2所示。圖3的向上管理模式則是將二三級供應商納入整體資源池，使所有配套物資供應和研制生產的各環節都清楚觀察到產品流、資金流、信息流，盡可能避免信息層層傳遞后失真。

兩種模式的差異在于：后者要考察的供應商更多，考慮的風險防控更細，考究的合作領域更廣。以驅動電路為例，核心企業在IC選型時應同時考慮晶圓加工廠、測封廠的產能、配合度等情況。各家芯片公司的設計邏輯、代工晶圓廠、外包測封廠均不相同，IC型號一旦選定就難有二元化替換方案，在某晶圓廠產能爆滿造成交貨延遲時，面板廠要么經受“供不應求”之苦，要么就要承擔極高的轉廠驗證成本(掩膜版、模治具費用高達千萬人民幣)。

總之一句話：向上管理就是要管得更寬更細。

2.2 向上管理總思路

詳細梳理上游千億市場的產業鏈，會發現液晶、阻容件、芯片、有機發光材料等核心資材仍是高度依賴進口，以至于顯示屏供應和成本均受到嚴重制約。2018年牽動國人的中興事件就是最典型的案例，看似偶然，實則是多年“缺芯”隱患一朝被引爆的必然。此后，在市場驅動和政策支持下舉國上下掀起了一場轟轟烈烈的“造芯”愛國運動，覆蓋芯片設計、光刻機、晶圓制造等多個領域。但上述核心材料與國際先進水平差距甚遠，加之行業技術壁壘太高和技術封鎖太嚴，即使有國家扶持也無法在短期內實現量產供應。雖然面板廠已經意識到加強對上游材料的管控迫在眉睫，但終端需求多變、技術迭代加速等多種因素決定了向上管理上游產業鏈不是一蹴而就的過程，而是長期發展積累的持久戰。

圖2 傳統管理模式

圖3 向上管理模式

本著保障穩定供應、降低采購成本、引領新技術的宗旨，將向上管理思路分成四個部分論述，各部分環環相扣又層層遞進，如圖4所示。

圖4 向上管理總思路

向上管理的基本要求是要通過各種溝通協調方式確保料源穩定，更高層次是在供需交付等信息完全透明共享的基礎上創建材料資源庫，數據庫的創建又有利于頂層設計的布局和開展。核心技術靠化緣是要不來的，乘著政策的東風與上游供應商共同開發創新，才能引領行業發展，才是向上管理的最高追求。在政策調控、市場細分、技術革新、戰略轉型等內外因的作用下，向上管理體系也需要在長期實踐中持續更新拓展，不論新增多少家上游企業多少款關鍵資材，按此思路步步推進管控流程即可實現對上游產業鏈的管理。

2.3 向上管理工作機制

2.3.1 細分資源，差異化管理策略

對一級供應商的評價、協調等機制已經很成熟，綜合考慮資材的市場獲取難度和穩定生產影響程度將資材分類并制定了不同的管理方法。同理可根據材料及供應商特點將所有二級、三級供應商劃分為戰略供應商、關鍵供應商、瓶頸供應商、普通供應商，推行差異化合作方式，具體分類如圖5所示。

圖5 上游供應商細分表

(1)戰略目標驅動。

3M在背光源二級資材棱鏡膜的市場供應中占比80%，3M和三菱兩家幾乎壟斷了光學膠原材市場，住友化學供應的原料更多：光刻膠、靶材、偏光片原卷等，3M、三菱化學、住友化學、LG等都是著名的多元化跨國企業，產品覆蓋醫療、電子、通信等多個領域，資本實力雄厚，市場地位遠遠強過面板廠，直接談判或管控收效甚微。該類供應商創新能力強、涉足領域廣，值得定義為戰略供應商共謀未來發展規劃，定期技術交流共促互利雙贏合作。據了解，以上公司過去幾年在封裝膜、制程膠、發光材料等方面的顛覆創新有效助力了OLED技術的攻關克難直至量產。

(2)直接管控。

電容電阻電感、二三極管、連接器等元器件廣泛應用于消費電子、工業、汽車等應用市場，單品價值不高但型號規格眾多市場需求極大。以被動件MLCC(片式多層陶瓷電容)為例，全球年總需求約3.2萬億顆，但90%產品由村田、三星、太誘、國巨4家供應商供應。顯示屏電信號調控用到的元器件以往由(柔性/印刷)電路板廠自行采買并加工，在遭遇全球缺料危機時，電路板廠因市場地位微弱無法分到足夠貨源，而核心企業追料面臨的問題使雙方無直接交易溝通而進展緩慢。此類供應商市場占有率高且其產品可直接供給面板廠，值得定義為關鍵供應商，通過合同訂單鎖定產量，直接溝通優化原廠排產來快速響應市場需求。

(3)間接管控。

顯示屏驅動IC的大部分是Fabless公司，其晶圓加工和測封都外包給專業的制造廠，如臺積電、臺聯電、力晶、中芯國際等。此類代工廠憑借其極高的技術壁壘逐年提升市場話語權，而面板廠與其幾乎無合作交集，戰略驅動、直接管控都無效，建議歸類為瓶頸供應商，通過干預一級供應商的晶圓加工、測封分工布局，避免產品過于集中，適宜提升日韓系晶圓廠資源利用率。此外，像原紙類資源限制型材料，易受環保政策影響，面板廠無利益點驅動原廠備料生產計劃，則可通過包材廠掌握資材供應網絡更有利于應對供不應求的突發狀況。

(4)一般管控。

模具、治具類二三級材料價值不菲，甚至有些模治具被住友化學一類的大廠獨供，不過因其需求量小、斷料風險小，仍可由一級供應商自行管理，核心企業無須干預。

2.3.2 固化渠道，信息共享

信息對稱一直是供應鏈管理追求的最優均衡，信息技術如此發達的今天要使得所有材料數據可視化并非難事，SRM(供應商關系管理)系統正好搭建了一個可會聚所有供應商的電子平臺，只要充分運用亦可讓所有信息充分交換。

(1)交付透視化。

以往只能電話、郵件確認供應商端的庫存、交貨明細，推行透視化系統可省去反復確認和反饋的工作，SRM系統模塊擴充后可讓更多企業參與互動，在系統中定期更新需求變化、交貨節奏、原材庫存等明細，使得所有材料供應鏈上的實物流、信息流及時準確傳遞，消除放大和牛鞭效應。技術壟斷和資源限制型物料應固化采購渠道，簽訂長約鎖定料源，以便在遇到新品試制、加急訂貨和訂單沖突時尋得上游供應商的更多支持，通過信息化系統跟蹤二級供應商的每筆出貨及分量，監控二級資材在一級供應商處的投料、損耗明細，確保物盡其用。

(2)建立資料庫。

電子料、膜材、驅動芯片等屬于共用性較強但交期很長的材料，為節省成本縮短交期應創建相應資料庫，匯總常用材料的型號規格、市場供貨量、EOL計劃、歷史品質問題等信息，并要求供應商、企劃、品質、開發等參與方在系統中定期更新，盡量在新項目新技術中推廣通用性更好的型號。以電子元器件為例，系統中可詳細記錄器件的原廠、代理商、型號封裝、原廠月出貨量、共用客戶、未來EOL計劃、替代料等內容；以芯片為例，系統中可詳細注明不同分辨率可選型號、設計公司、晶圓加工廠、測封廠、市場出貨量、共用情況等信息。

2.3.3 強化頂層設計

頂層設計理念強調設計對象內部要素要圍繞終極目標形成關聯、匹配和有機銜接，實際工作中也有強調研發、采購共同參與新品控制，但個人所能掌握的信息始終有限，成本、交付相關問題還是只能向供應商一一確認，每個工廠每個項目如此反復操作實屬浪費人力。基于創建的資料庫，供應鏈中心可根據各廠商的成本優勢、交付能力、配合力度劃定不同材料的可選品牌，開發擔當再在資源池中選擇能滿足客戶要求的規格清單，然后供應鏈中心在清單中確認最優品牌型號，接著開發擔當便可完善所有設計資料，最后采購擔當應向原廠或代理商確認材料的最新狀態并啟動備料，具體過程如圖5所示。例如不涉及任何邏輯運算的連接器，一般情況下廣瀨、松下、IPEX的成本、配合度都會優于Molex，加之受到中美貿易摩擦的影響，美系產品關稅更高、監管更嚴，不宜作為新品備選方案。研發中心知悉該信息后在給定品牌中檢討合適型號，可在源頭上規避交付風險，如圖6所示。

圖6 設計選型流程

2.3.4 協同開發，價值共創

協同開發是指企業通過識別自身能力與機遇的匹配關系來成功拓展新的事業，其實是將與供應商之間的討價還價博弈轉換為共同投資謀求共贏的和合博弈。核心企業應整合內部價值鏈，為獲得專業化優勢和核心競爭力同時以多種方式與產業鏈中其他專業化供應商進行深度合作。目前OLED技術已達量產條件但暫無法取代所有TFT-LCD產品，制約原因主要有：(1)生產良率低下，不具價格優勢；(2)發光材料壽命短暫，不適于工控車載產品；(3)保護屏不能和顯示屏一樣隨意彎曲折疊等。綜上所述，足見利潤的創造也受限于產品薄弱環節，需要主動幫助和改善制約自身價值鏈效益的企業才能釋放出整體最大效能。積極配合上游企業新技術開發測試，適當在資金、技術、人才等方面給予支持，以保持在整個行業的競爭力，謀求產業鏈的利益最大化。

3 應用與驗證

隨著智能手機功能智能化和電動汽車市場快速崛起，電容(MLCC)使用量大幅攀升，自2016年開始就陷入供不應求的局面，2017年備料期從90天拉長至180天，現貨價格瘋長數十倍，但壟斷市場的村田、三星等大廠擴產緩慢還重調產能結構，嚴重影響到顯示屏的生產交貨。B面板公司受產品迭代影響MLCC需求量也逐年提升，2017年總需求(約270億萬只)同比增幅22%，2018年總需求(約330億萬只)同比增幅21.6%。為保障穩定供應緩解漲價壓力，B公司將所有項目用MLCC納入采購范圍，匯總所有工廠需求明細提前4個月釋放預測量，與原廠直接溝通供需信息，最終固化供貨渠道，穩住采購價格。同時劃定電容可選品牌資源池：村田、三星、國巨、太誘，整理各家可相互替代的型號，要求工廠在新品制作階段至少導入兩家電容品牌，如此降低斷料風險。

4 結語

本文結合實際工作內容將顯示器供應鏈按材料細分，總結了面板供應鏈的特征：多級性、壟斷性、復雜性、交叉性，針對其供應鏈特點搭建了向上管理總體框架。又結合不同材料、供應商特點提出差異化管理策略，建議充分利用電子系統使實物流、信息流透視化，創建二級材料資料庫為新項目新技術設計選型提供參考，強化協同開發戰略。理論分析表明向上管理有益于成本、交付、新技術引領的優化，后用MLCC直控案例論證向上管確有降低供貨風險的效果。但因各項材料供應瓶頸不盡相同，推行向上管理的相關工作量巨大，該策略下管理機制流程仍需進一步細化，利弊端也需在實踐中進行檢驗和改進。