用“效能”丈量核心人才價值

齊向宇

“聽說你離職不到三個月，老東家就倒閉了，咋回事兒呀？”和好友相聚，我總忍不住挖點新聞出來。

好友曾是一家連鎖零售店的銷售總監，三個月前，因和新來的上級不對付，加上之前的種種矛盾，好友決定離職。做好工作交接后，她跳槽到另一家連鎖店。過去的客戶只認人不認公司，所以不到三個月的時間，原來供職的連鎖店就因經營不利，關門大吉了。

好友向我敘述完，得意地說道：“只怪他們沒好好珍惜我這個核心人才，我只能去別處發揮效能嘍！”

心疼老東家一秒鐘。

效能，顧名思義，辦事的效率和工作的能力，是衡量工作結果的尺度。好友自詡核心人才并非妄自尊大，在老東家三年間，她的確發揮出超于其他員工的效能，連續兩年被總部評為金牌銷售。僅去年，她一個人的銷售額就占到銷售總額的70%。好友的離職，不得不說，是老東家在管理上的重大失誤。

核心人才具有比其他員工更強的競爭力，因此誰擁有更多的核心人才，誰就能在市場中占領先機。然而，人才引進只是第一步，用好人才，發揮效能才是根本。正如彼德·德魯克所說：“核心人才不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道自己的特殊性，否則他們根本沒用。”本期對話嘉賓——趣頭條高級人力資源總監高曉宇女士，聽她講講如何用效能來丈量核心人才的價值。

招聘渠道多元化

關鍵點：有效利用

記者：常聽員工抱怨，老板都是別人家的好。其實，老板也有同樣的想法，好員工為啥都在別人家的企業呢？您是HR出身，想必也沒少聽到老板這樣的旁敲側擊吧。我們總說，工作難找，實際是好工作難找；人難招，實際是好人難招。這里指的好人，就是企業的核心人才。現如今，招聘手段呈多元化趨勢發展，為何HR還是難以招到適配的人才？

高曉宇：招聘渠道的確越來越多元，然而能不能用好是另外一個層面的問題。首先我們來細分一下常見的招聘渠道。

第一，網絡招聘，簡歷數據搜索引擎。

它的優勢是覆蓋面廣、時效性強、成本低、針對性強等。劣勢也很明顯，信息真實度低、應用范圍狹窄、基礎環境薄弱等。在招聘過程中，HR經常因“缺人”才會通過網絡招聘，因此會缺乏人力資源規劃和招聘規劃，忽視求職者的背景資料調查，人員到位后缺少招聘評估。雖然互聯網給了HR匹配大數據，但其背后的真實性、適配性往往更容易被忽視。

第二，現場招聘，人才儲備廣告效應。

HR如果通過現場招聘渠道，就要提前制定好招聘流程。首先要了解市場行情、預訂展位、預定時間等信息。準備招聘所需要的文件準備，比如海報、易拉寶、公司宣傳資料、求職申請表、復試通知單等等。大型招聘會一般要提前一天去現場布展，招聘小組應提前布置好場地，空閑時間可以先了解一下同行企業招聘的職位和宣傳方式等信息。在求職人員減少后，再次篩選簡歷，確定需要邀約去公司面試的人員名單，盡快通知，面試跟進，確定是否錄用。

第三，人才中介，主動尋找溝通紐帶。

HR通過人才中介渠道招聘的風險還是較高的。在這里企業應注意的是，一方面要建立起完善的操作流程、規章制度，另一方面在與中介合作后，也要加強對中介公司實施招聘行為的監督與管理，盡量避免出現法律問題，影響企業形象。

第四，媒體招聘，海量信息快速申請。

據分析，電視媒體的收視高峰集中在18：30～22：30，節目受眾群體為上班族及大學生。比如我們熟知的“職來職往”“非你莫屬”。招聘達人們通過在節目中的表現宣傳企業，目的是讓更多的觀眾了解企業，建立雇主品牌形象。

第五，內部推薦，求職捷徑但易隱含玄機。

內部推薦人員穩定性高，招聘成本相對較低，但同時會讓HR忽視了背景調查，容易摻入復雜的人情關系，錄用后難以辭退，易結幫成派。

第六，獵頭招聘，必不可少的招聘渠道。

獵頭與一般的企業招聘、人才推薦和職業介紹服務有著很大的不同，獵頭追逐的目標始終盯在高學歷、高職位、高價位三位一體的人身上，獵頭為高級人才中介。但同時，這種渠道招人對企業來說成本高、人才一旦流失損失也比較大。

以上，我為HR梳理出幾種招聘渠道，雖然很常見，但是在實際操作中，總是會出現意想不到的風險。因此，無論選擇何種渠道招聘，都要事先做好評估，不打無準備之仗。

測評核心人才

關鍵點：重視科學性

記者：麥肯錫人力資源部說過，麥肯錫試圖尋找的是精華，是名牌商學院、法學院以及經濟學和金融學研究生項目所培養出的尖子中的尖子。每個企業都在不遺余力搜尋尖子，但對于HR，最悲哀的，不是沒有尖子，而是缺少發現尖子的眼睛。各大招聘渠道都向你敞開大門，該如何對核心人才進行評價呢？

高曉宇：卡耐基指出，一個人事業上的成功，只有15%是由于他的專業技術，另外85%要靠處世技巧。人才發展不理想往往不是因為工作能力有限，更多的原因是個性等綜合素質不適合企業的工作。人才評價方法是以現代心理學和行為科學為基礎，運用現代測評技術客觀地測量、科學地評價。

根據目前的招聘流程和測試內容，企業主要有四種方法對人才進行測評：

第一，履歷分析。這是一種最直觀、成本最低的測評方式。但是經常會有履歷造假等現象發生。因此，這種方法的預測效度隨著大數據的推進會越來越低。

第二，筆試。這是一種最古老且最基本的人才測評方法。它主要用于對人的基本知識、專業技術、管理技能、推理及綜合分析能力、文字表述能力等進行多維度的測驗。如MBTI測試、認知能力、智力測驗、人格測驗、興趣測驗等。筆試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高而且成本較低，成績評定比較客觀，往往可以作為初期篩選工具。

第三，面試。面對面交談是一個雙向溝通的過程，目前企業大多采用結構化面試和非結構化面試。

第四，情景模擬。企業通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓應聘者參與其中，完成一個或多個任務，以此來預測應聘者在此崗位上的實際工作能力。這種測評方式主要適用于管理人員和某些專業人員。

你在問題中提到麥肯錫，我們就以這家公司為例，看看他們是如何對人才進行測評的。

面試中，面試者想看的是應聘者看待問題的能力，而不是回答得正確與否。像絕大多數商業問題一樣，不存在什么真正的答案。要想在案例面試中獲得成功，要求必須把問題分解成各個部分，并且在必要的時候做出合乎情理的假設。

例如，在計算美國加油站數目的時候，你可能從這個國家有多少輛小汽車入手。面試者也許會告訴你這個數字，也有可能說：“我不知道，你來告訴我。”這時候，就需要應聘者從美國人口入手，每個家庭的規模，平均每個家庭擁有小汽車的數量，進而算出小汽車的總量，需要多少加油站。在這個過程中，重要的不是數字，而是你得出數字的方法。用類似的方法去面試，有些人會僵在那里，而另一些人卻能挖掘出許多有用的信息。后者，自然就是HR想要找的核心人才。

無數成功的案例證明，如果在招聘過程中，重視招聘決策的科學性，利用有限的資源，通過合適的測評工具和測評方法，可以大大提高招聘工作成效，同時也可以有效地從源頭遏制核心人才在試用期內流失。

激勵核心人才

關鍵點：多管齊下

記者：《人力資源》雜志去年做了一組專題，“能者多勞是不是坑”，引起讀者的強烈反響。根據二八法則，企業中有20%的員工屬于核心人才，如果是專業技術核心人才，數量可能會更少。這一小部分人承載著企業80%甚至更多的績效產出，同時，他們有沒有得到相應的回報呢？我想，如果企業不能對核心人才進行有效的績效激勵，是很難留住這部分人才的。作為一個資深的人力資源實踐者，您有什么好辦法來激勵核心人才呢？

高曉宇：我也關注了貴刊關于能者多勞的專題，對此我很有感觸。企業總在強調能者多勞，卻往往忽視多勞背后的多得，因此HR在核心人才的管理上要建立起有針對性的管理體系。核心人才激勵分為績效激勵、薪酬激勵、股權激勵。

績效管理的目標不是為了考核而考核，主要是引導員工積極的行為，提高其工作效率。

現金工資與福利組成了IBM獨有的高績效薪酬文化，內部級別不同，工資水平亦不同，充分體現按貢獻取酬的精神。工資漲幅取決于年底的個人業務承諾計劃PBC。

在IBM，勝任是第一位的，首先你必須完成在PBC里面制訂的計劃；其次是執行，它是一個過程量，反映了員工的素質；再次是團隊精神，IBM采取的是非常成熟的矩陣結構管理模式，團隊意識成為第一意識；最后，根據個人得分情況決定下年度的工資增長幅度。IBM在獎勵優秀員工的同時，也在履行著高績效的薪酬文化。

薪酬是影響人力資本努力程度的重要因素，同時薪酬會受企業內外部的共同影響。

首先，HR應梳理企業現有的組織結構。以常規企業組織架構為例，層級依次是總經理、副總經理、總監、高級經理、部門經理。其次，分出績效等級基礎。第一級是非常出色的頂級貢獻者；第二級是出色的高于平均的貢獻者；第三級是基本勝任崗位的貢獻者；第四級是需要改進提高的最低貢獻者。最后，給予相應的獎金浮動系數。比如一級的給予1.5，二級的給予1.2，三級的給予1，四級的給予0.6。獎金浮動系數需根據企業實際情況而定，保證人力資源成本不變的情況下，最大限度地激發員工的積極性，打破平均主義的薪酬分配方式。

除了薪酬激勵和績效激勵外，股權激勵是一種長期的激勵機制。人才的回報不能僅看短期利益，應將核心人才的利益與企業的利益緊密地聯系在一起，從而達到最終目標。在這方面做得最成功的當屬華為的股權激勵。我在這里不去解讀華為是如何做股權激勵的，而是來看華為的幾個時間節點：1990年，華為開始實施股權激勵；2000年，“華為的冬天”實行“虛擬受限股”，員工離開企業后股權失效；2003年，華為實施“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。2008年，每股4.04元，年利率逾6%的配股計劃實行，一年以上員工均有涉及。華為正是通過股權激勵，將員工與企業真正地綁在一起。

培養核心人才

關鍵點：內部造血

記者：在職場中有這樣一種現象，一個員工在A企業是個傻白甜，到了B企業，就成了白骨精。這不得不讓企業反觀自身，企業在領導員工鼓舞員工的同時，也會感到焦慮。在持續顛覆的大環境下，企業如何能找到他們所需的員工？如果不能，能否通過內部造血，將已有的員工培養成核心人才？

高曉宇：在企業中，用人部門是最辛苦的。他們在前線努力地賺著每一分錢，所以HR更要招到、育好、留住他們所需要的人才。

在英特爾，員工培訓采用“人情味”課堂的形式來協助新員工走向成功。一個詳細的培訓管理計劃加上程度考核，給予員工支持并定期跟蹤。一對一的會議，讓員工與高層面談，給了員工直接表現自己的機會。

在微軟，新員工會有一個月的封閉式培訓課堂，重視技術培訓。微軟內部實行“終身師傅制”，新員工還可以享受三個月的集中培訓。表現優異的員工可以去參加美國一年一度的技術大會，每月都有高級專家講課，公司每星期都會安排內部技術交流會。

《財富》五百強公司Expeditors在全球100多個國家提供物流和貨運代理服務。長久以來，公司在考察篩選職位申請者時都本著“招聘看態度、培訓為技能”的方式。學歷受到認可，并不會被看作成功的關鍵。相反，從最底層的崗位直到核心管理層，對于所有職位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入職，員工就會加入一個強化項目，無論職位高低，企業組織內的每一個人每年都要參與52小時的進階學習。這種做法為公司內部晉升文化提供了支持。Expeditors的努力很見效：員工的流動率很低，總計1.7萬人中有三分之一的員工在這家公司工作超過十年；公司大多數高管是內部提升上來的；現有的幾位副總裁和高級副總裁，以及現任和前任幾位CEO都沒有大學學歷。

當然，核心人才不能光靠培訓，還要讓他們參與到變化過程之中。2014年，荷蘭國際集團荷蘭公司決定轉型時，便是這么做的。這家銀行的目標很雄偉：希望幾乎一夜之間就讓自己轉型成為一家敏捷機構。當時，公司的管理層向員工解釋為何要轉型，以及哪些崗位是需要開始轉變的。為了做到這一點，公司至少要裁掉四分之一的崗位。下一步就是如何做公司決定，所有員工無論入職時間長短，都被要求先辭職。之后，任何人只要感覺自己的態度、能力和技能將符合“新”銀行的要求，就可以提出工作申請。

當然，這不會讓公司的轉型變得輕而易舉。但是這大大減少了員工在轉型期間的痛苦感，并且立刻幫助這家規模更小的新銀行步入走向成功的正軌。當你同時談論著“為什么”“做什么”以及“怎么做”這些問題時，每個人都已經被 “為什么”“做什么”激發了動力。

核心人才離職

關鍵點：未雨綢繆

記者：聊到最后，我們不得不面對一個現實而殘酷的話題——核心員工的離職。曾經有人算過一筆賬：一個員工跳槽給企業帶來的損失，是離職人員工資的93%到200%；一個核心人才的流失，至少需要2個月的招聘期，3個月的適應期，6個月的融入期；此外，企業招新員工所花費的招聘費，相當于一個員工4個月的工資；即便如此，企業招聘一個新員工，依然存在超過40%的失敗率。除了經濟上的損失外，核心員工的離職不亞于一場人事地震。相信您也經手過許多這樣的案例，在您看來，核心員工離職，企業應避免哪些風險呢？

高曉宇：其實，核心員工離職的原因是多方面的，這當然會給企業帶來不小的陣痛。

首先，核心員工離職，就會有商業秘密遭泄露的風險。這樣的案例有很多，所以企業建立研發與技術團隊，在可能的情況下不要過度依賴某一個人或少數幾個技術人員或工程師。如果是多人共同發明的技術，申請專利時應將參加人員的名字盡可能多地寫上去，使專利權為大家所擁有。

還要注意的是，一定要與關鍵人才簽訂“競業禁止”協定。競業禁止也稱競業限制，它的一個重要目的就是保護雇主或企業的商業秘密不為雇員所侵犯，人才的異常流動常常會帶來企業的陣痛，因此未雨綢繆，利用法律手段盡量降低此類風險就顯得尤為重要。

其次，核心員工離職，會有客戶流失、美譽度受損的風險。如今，營銷人員是每家企業最不穩定的“流動大軍”，如果控制不當，在他們流失的背后往往會伴隨著客戶的大量流失，其原因是這些營銷人員手上有自己的渠道，這也是競爭對手企業所看到的個人優勢和資源。我們可以回想一下，企業在招聘中高層員工時，會特意加上一句，有資源渠道者優先錄用。

任何一個行業，客戶都是有限的，特別是優秀的客戶。任何一個品牌或者產品肯定都有軟肋，而商戰中的競爭對手往往最容易抓到你的軟肋，一有機會就會乘虛而入，所以也警示企業，要加強員工的團隊建設，切不可孤注一擲。任何企業在發展中都會遭遇人事變動，比如伊利，當年若不是高層的“政變”，也沒有今天的蒙牛。企業要時常自省，核心員工的離職是否會給企業的品牌帶來負面效應。

最后一點是，核心員工離職，會出現崗位空缺，關鍵崗位需要替補。我曾聽說，一家地產商A把地產商B的六個高級銷售經理連同副總裁一次性以高薪挖走。恰逢B公司商住樓開盤，六個經理一夜全部消失，怎么辦？結果B公司的人力資源經理和老板都很淡定，因為他們早就做好了人才儲備。

缺乏人才儲備，關鍵崗位將后繼無人，這無疑是企業的一個災難。除此之外，構建人才儲備機制，不僅是為了預防員工的頻繁跳槽，更重要的是要滿足企業快速發展對人才的迫切需求。在發展迅速的大環境中，每一家企業都試圖在市場中攫取最大份額，而這種做法最終會導致企業核心人才短缺。為避免這一問題發生，企業要確保人才儲備池能夠時時跟進。因此，企業需要開設相關技能開發課程，為員工提供在崗培訓。

在美國，有一個能源人力發展中心，簡稱CEWD。這個中心的使命是要發現，在年長的從業者退休后，這個行業將最需要哪些工作和技能，以及接下來如何更好地建立人才儲備庫以滿足這些要求。這家中心很快發現，能源行業最關鍵的中等技術工種，在近期受到人員退休的打擊將最為嚴重：線路工人、現場操作人員和能源技術人員。為確保這些崗位不會無人填充，CEWD實施了一個雙管齊下的策略。他們為這三個工作創建了詳細的工具包、課程和培訓資料，并全部免費向公用事業公司提供；同時他們發起草根運動，主動接觸下一代就業者，并向他們推廣該行業的這幾個職業。

以上我舉的幾個例子，是值得企業思考的。在迎接未來挑戰時，企業最應做的準備就是——我們的員工。當然，僅靠一篇文章或者一本書，不可能完全解讀對于核心人才的管理，我只是結合自己的工作經驗，與同行進行探討，希望每個企業都能夠擁有越來越多的核心人才。

>>記者手記 塑造未來工作力量

上周末我客串了一把HR，幫朋友招聘一位內刊編輯。剛剛辦理完離休手續的老李脫穎而出，看簡歷，老李已經做了二十多年的期刊編輯。經驗豐富、用工成本低，企業何樂不為。最重要的是，在一眾離休人員應聘者中，只有老李電腦用得最溜，五筆打字，每分鐘80個字妥妥的。

“您一六十歲老頭兒，啥時候學會的五筆？”一位落選的老大姐白著臉兒問。

“這就是我和你差異的本質，我有未來工作的本事。”

對自我價值的領悟都藏在歲月的積淀上，老李，看好你。

曾采訪一位外企的高管，他說過這樣一句話：“在即將消失崗位上工作著的大多數人，并沒有意識到將要發生的事。呼叫中心的員工，既沒有能力，也不愿做出改變。”

一項調查顯示，面對經濟迅速發展過程中的起伏動蕩，員工是否有能力適應并生存下來，多數管理者對此幾乎毫無信心。

在與高曉宇探討核心人才時，她不止一次說過，“今天的核心人才，或許明天就會失業”。所以，員工更關注企業給他們帶來的機會和福利，而且他們表現出來的對于迎接轉變、學習技能的渴望越來越強烈。同時也表明，企業有巨大的人才和能源儲備可以利用，那就是員工。

培養未來員工，塑造未來工作力量，企業要找到起步的方式，《哈佛商業評論》給出五種答案：創建學習文化、讓員工主動參與轉型、長遠規劃人才、加強人才儲備、應對管理的不確定性。