真相：誰是高效工作的絆腳石

Dianna Booher

社會學家查爾斯·霍頓·庫利有句話說得好：“說服比支配更難，強者也不愿意挨上它，如果能躲開的話。”如果領(lǐng)導者的負面表現(xiàn)（負債）超過了他的“資產(chǎn)”，他的團隊成員就不想再聽他的命令了——即便行動上不表現(xiàn)出來，心里也是這樣想的。盡管下屬們還得回應領(lǐng)導的短信、電子郵件和電話，以此來保住自己的飯碗，但他們已經(jīng)無法用心對待這份工作了。

如果你還沒有遇到過這種吹毛求疵、不可一世的上司，那你肯定也聽說過。下屬在午餐中間議論他們，在飲水機旁邊抱怨他們，回到家繼續(xù)和家人大訴其苦。這種挫折感會在人的內(nèi)心深度積累怨憤，并經(jīng)常導致離職和跳槽。來自蓋洛普公司的一份對七千余名美國成年人的調(diào)查顯示，半數(shù)的職場人都是因為要擺脫他們不可一世的上司而離開了原來的職位。

作為領(lǐng)導者，應該盡量避免這些負面表現(xiàn)，以此來防止下屬筑成怨憤之墻。

負債1：緊盯面包圈中間的洞

有的領(lǐng)導者似乎從不關(guān)注完整的面包圈，一張嘴就在一些小問題上大做文章。他們在演示會上跟下屬要無關(guān)緊要的備份數(shù)據(jù)，說下屬的電子郵件語氣有問題，開會時不去關(guān)注項目的積極進展，卻把目光放在下屬的小失誤上——“哈哈！總算讓我逮到了！”

這些控制型的上司可能會因為各種各樣的理由不信任你；對你不放心，不把你看緊就擔心局面失控；用各種手段降低你的自尊，抬高他們自己的尊嚴，比如嚴密控制，威脅炒你魷魚，經(jīng)常性地貶損你——“離了這里，沒有任何公司會再愿意接收你！”

他們的吹毛求疵導致工作量增加，所以，他們經(jīng)常感到恐懼、失控和灰心失望。如果你有這種管頭管腳的上司，那么你首先面臨的兩個挑戰(zhàn)就是：第一，建立信任；第二，幫助對方感到心安。然而，這兩點都極難做到。

支招：

如果你自己就是這樣的控制型領(lǐng)導，答案也一樣：首先建立信任，然后你就能感到心安。不信任來自你對他人意圖的錯誤假設。你需要練習直接溝通。問問題，仔細傾聽然后再得出結(jié)論不遲。直接說明你期望什么結(jié)果，你需要對方做些什么。

負債2：對過程吹毛求疵，而非緊盯目標

高效的領(lǐng)導者布置項目，說明目標，提供資源，溝通注意事項，明確階段性檢查和報告的時間點。然后，他們就會讓下屬放手去干，直到項目完成。相反，低效的領(lǐng)導者不知道如何授權(quán)。在布置一項工作的時候，他不把目標清晰地告知團隊成員，而是親自帶領(lǐng)他們走過整個過程。結(jié)果，不僅花費了自己大量的時間，也讓整個團隊充滿了挫敗感。

支招：

學會將目標授權(quán)給得力的下屬，明確下屬報告的時間點。領(lǐng)導者只需要提供資源，把其余細節(jié)完全托付于下屬。

負債3：扮演全知全能的角色

高效的領(lǐng)導者懂得雇用在關(guān)鍵領(lǐng)域比自己聰明的人。然而，在才華橫溢的下屬身邊，自信心不足的管理者卻會有失控的感覺。所以，他們只能不斷地提醒別人，他們才是公司的主人。

他們通過很多種方式對外傳達這種全知全能的態(tài)度——他們沒完沒了地講話，拒絕聽取新的想法。他們總是把“我跟你說”掛在嘴上，并且經(jīng)常陶醉于自己的光輝時刻。然而一項研究顯示，當缺乏權(quán)力和地位的時候，人們更傾向于公開強調(diào)自己的職業(yè)頭銜。在高校的網(wǎng)頁上就可以發(fā)現(xiàn)這一點，新南威爾士大學的辛迪·哈蒙·瓊斯發(fā)現(xiàn)，相比等級較高的高校，等級較低的高校在其院系網(wǎng)頁上會羅列更多的教授。同樣，如果一個教授的研究成果被同行引用的頻率較低，這位教授就會在自己的郵件署名中附注更多的職業(yè)頭銜。

支招：

會議一開始，領(lǐng)導者要逼著自己至少聽十分鐘，或者至少聽完三個人講話，直到滿足兩個條件之一，自己才可以開始講話。

負債4：行蹤不定的危害

行蹤不定的上司今天還在這里，明天就不知道去哪里了。上午10點還在辦公室里，下午2點就沒了人影，結(jié)果兩小時后又神奇地出現(xiàn)在辦公室里。第二天呢，11點才姍姍而來。你問他為什么，他就會給你一個非常完美的解釋：“我不需要告訴你。我可以在任何地點工作。這周我已經(jīng)工作了50小時了。”

這種行蹤不定的上司不理解為什么下屬需要知道他的確切位置。這些原因可以是簽署文件，參加現(xiàn)場會議，接待貴賓客戶，解答意外問題和快速作出緊急決策。如果上司不待在辦公室里，下屬可以給他打電話嗎？如果可以的話，在哪些時間段可以打？如果首席執(zhí)行官或者貴賓客戶打來電話，那么上司什么時間能回電話或者回復微信呢？下屬該如何回復打來電話的人和前來公司拜訪的人呢？這些都是非常正當?shù)膯栴}。

無法聯(lián)系到行蹤不定的上司會讓下屬感到非常忐忑，更不要說這么做給客戶和同事留下的壞印象了。但是對行蹤不定的上司來說，權(quán)力和控制才是頭等大事。

支招：

領(lǐng)導者應把他人如何能在緊急情況下聯(lián)系到你的信息交代給某個人，或者寫在某個公開的地方。然后，說清楚什么是“緊急情況”，同時，說明你什么時候能回來。

負債5：突然召集或取消全員會議

這兩種行為都意味著：只有我的日程安排是重要的，你們的都不重要。這樣一來，下屬的工作效率會大幅降低，因為他們得重新安排當天的工作事項，包括與客戶的約定。臨時召集會議或延長會議時間，無異于向等待被關(guān)注的局外人釋放了一種強烈的信號：“這里的管理者認為他們的客戶和同事都不重要。你們自認倒霉吧。”

支招：

領(lǐng)導者在召開緊急會議的條件上要和下屬達成一致，并把它作為團隊在開會方面的基本規(guī)則。比如，在即將流失一位大客戶的時候，在總部發(fā)來重要通知的時候，在需要重新安排當天工作流程的時候。除此之外，會議只能在幾小時后召開。

帶領(lǐng)一組性格能力各異的人并與他們溝通，這本身就不是一件容易的事。那么，為什么還要讓這些負債、這些跟人們的實際工作毫不相干的工作習慣來妨礙他們專心工作，進而引發(fā)不愉快呢？

在時間和人員管理方面的決策很快就會成為一種常態(tài)（這種常態(tài)有可能是好的，當然也可能很糟糕），而這種常態(tài)在溝通上的作用是語言無法取代的。

別讓語言成為效率的羈絆

領(lǐng)導者非常想讓組織打上自己的烙印，想讓自己的風格影響組織的思維，并且讓自己的功績留駐人心，刻印在組織的發(fā)展歷程里。他們希望自己的貢獻是獨一無二、令人愉快的，并且為組織帶去豐厚的利潤。這些都是可以理解的，沒有哪個領(lǐng)導會故意制造停滯。

但是，很多時候，新任領(lǐng)導者或者剛接手新職位的領(lǐng)導者，其指令或主張只會給團隊帶去失望和阻力，而不是預想中的士氣高漲和效能提升。哪怕一開始躊躇滿志，最終的結(jié)局也往往是拖延、幻滅和懈怠，甚至淪為笑談。

“告訴我你想做什么，錢不是問題。”這樣的表示一般出現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃會議或拓展季期間，目的是讓人打開思路，大膽想象，所以顯得慷慨而包容。領(lǐng)導者想了解員工的需要：為了更快或更好地完成工作，他們需要哪些資源、設備、工具、人手或空間？

新任領(lǐng)導者的這種善意的姿態(tài)有什么問題嗎？問題在于，錢永遠都很重要，哪怕你有得是錢。即便風險投資人剛給你的口袋里塞了兩億美金，你也仍然要搞清楚，為什么花錢的是這個項目，而不是那個項目。當一個又一個領(lǐng)導者走馬上任，鼓勵人們“做大夢”的時候，天上卻不會掉下錢來為這樣的夢想買單。于是，這種說辭就變得無聊透頂。它不過是浪費所有人的時間去做夢，再浪費所有人的感情去夢碎。

“我們把這一切推倒重來吧。”即便我們牢騷滿腹，我們當中的大多數(shù)人還是對自己的工作充滿了感情的。我們?yōu)樽约鹤龀龅某煽兏械津湴痢Ｊ堑模覀內(nèi)耘f可以進步、改變、提高。但是，如果新任的領(lǐng)導者走進來大講“推倒重來”，這就意味著過去的所有努力一文不值。在很多員工眼里，如果一名新任的領(lǐng)導者還沒有搞清楚現(xiàn)狀是怎么回事，就開始“為了變革而變革”，那么這種做法就是典型的狂妄自大。

無論你是在講整體的生產(chǎn)過程、具體的工序還是各種產(chǎn)品，你都要理解，措辭是非常重要的。你可以說“調(diào)整”，或者“升級”，但是一旦你說“重建”，結(jié)果很可能就是大面積的抵制。

“我們先把一切停下來，等我搞清楚以后再繼續(xù)。”什么叫做“停下來”？真的要停下工作嗎？停止計劃？停止實施？停止提供經(jīng)費？停止簽訂合同？要通知與項目有關(guān)的所有部門和人員嗎？停多久？停下來做什么？如果“這個項目”恰好是我當前的主要工作內(nèi)容怎么辦？這一指令會讓工作陷入極大的停頓，因為工作流程被攔腰斬斷了。

較好的措辭是這樣的：“我打算把我的計劃推遲幾個禮拜，先了解情況再說。我想了解你們的項目和項目的進展情況。我想知道你們是怎么看待你們手頭的事情的，為什么會那么看。我想聽聽你們的反饋，然后我們再一起往前推進。”

“先向我報告，然后我們再下決心做那件事。”這一指令與上一條異曲同工，它像一個瓶頸，能夠把組織的效能降到相當?shù)偷乃健Ｎㄒ坏牟煌幵谟冢@條指令省去了“等我搞清楚以后再繼續(xù)”這個關(guān)鍵的部分，這讓人心里更沒有底。員工可能會擔心，這種要求向上報告的指令透露了領(lǐng)導者一貫的管理風格——嚴密控制，不給下屬留出發(fā)揮個人主動性和自主決策的空間。

更好的措辭是這樣的：“在推進項目的同時，請把相應的進展告訴我，讓我了解你的項目。”

如果你是一名新上任的領(lǐng)導者，那么你的當務之急就是贏得團隊的信任。為了實現(xiàn)這一點，就要多多聆聽，而不是發(fā)號施令。放松一點，多熟悉情況，了解過去的運行機制。詢問團隊成員的個人目標，并且把你的目標告訴他們，然后邀請他們加入進來，與你一起努力。從一開始，你就應當讓他們把你看作一位真正的伙伴，而不是高效工作的絆腳石。