泛化激勵方法在工作效率提升上的研究

文/中國航發沈陽發動機研究所 吳楠

一、概述

人類進入工業時代以來，國家的發展、強大，帶動了人民生活質量的提升。這既離不開高質量高效率的生產加工，也離不開科學技術的創新及隨之產生的經濟跨越。在科技創新中，與國家的安全息息相關的國防科研事業單位，更具有非同一般的意義。事業單位職工的薪資仍在較為狹窄的區間內波動。變化幅度較小的薪資決定了職工更加重視薪酬之外的激勵。如工會組織開展的勞動競賽、技能運動會等獎勵。

二、理論研究

泛化激勵的形式很多，包括了精神上的泛化激勵，如領導和職工的談話、表揚等，也包括了物質上的泛化激勵，如金錢激勵、物質激勵、未來職位上的發展與晉升。工作效率的提升也包括很多方面，如工作質量的提升、工作難度的提升、與他人合作等。

假設泛化激勵對工作效率提升的作用是正向的。即泛化激勵可以直接提高工作效率。通過問卷調查、數據分析和實踐應用的形式，驗證、修訂研究假設。經過T檢驗、信度檢驗、效度檢驗，確定了數據的有效性。

三、關系模型建立

根據問卷調查和訪談情況，選擇兩個解釋變量：一是通過訪談得到的泛化激勵的內容，二是泛化激勵的頻次。將被解釋變量定義為工作效率提升。使用SPSS軟件，采用多元線性回歸模式。通過驗證，說明使用的數據之間的關系是不相關序列，存在著線性回歸關系。因此可以使用多元線性模型來闡述泛化激勵與工作效率提升之間的直接關系。

當被解釋變量為工作效率中的工作質量提高因子的時候，第一個解釋變量中，職位晉升因子的Sig值表明其為顯著性指標。第二個解釋變量中，激勵頻次六個月因子的Sig值表明其為顯著性指標。且這兩個因子不存在共線性的關系，不能合并為一個因子進行分析。

通過推導，得到了工作效率中的工作質量提升因子和泛化激勵的系數和關系模型，以及工作效率中的樂于指導他人、與他人合作和泛化激勵的系數和關系模型。考慮到模型的直觀和工作應用中的便利，在不影響模型的線性關系的前提下，對兩個模型進行了合并。

X為工作效率，F1為獲得職位晉升機會的泛化激勵形式。F2為泛化激勵的頻次（以月為單位），a,b,c為待估參數。

如果通過泛化激勵，可以帶來職位上的提升，這是對工作質量提升作用最大的一個刺激。不少獲得過泛化激勵的職工表示，如果通過泛化激勵能夠引申到可以獲得職位上的晉升，這樣的結果是最理想的。一少部分職工還以身邊獲得職位晉升的同事為例，說明這樣的激勵可以讓職工獲得更大的職權的同時，也能夠影響身邊的其他同事，讓泛化激勵的效果得到了擴大。

另一個自變量，即泛化激勵的頻次，在推到模型的過程中看到6個月是作用最為明顯的一個周期。雖然訪談中有些職工認為激勵的頻次越多越好，但通過模型推導，試想每個月都進行的獎勵，和定期發放的薪資并不會有太多的區別，在這樣的情況下，反而弱化了泛化激勵的效果。故按半年左右的頻次是最為理想的。

工作效率中的樂于指導他人提升和泛化激勵的中職位晉升因子的關系是最大的。即職位晉升能帶來更加樂于指導他人、與他人一起提高的效果，形成良好的合作氛圍。

通過訪談可知，最小的職位提升可以體現為普通員工成為班組長，這時工作的視角就發生了變化。無論團隊里面的人數多與少，負責人都希望這個團隊是和諧的，工作起來是愉快的，這樣才能取得好的工作效果，也就是提升了工作效率。

四、實踐與應用

根據模型關系，作者嘗試在同等獎勵金額的情況下，按照3個月一次進行泛化激勵、6個月一次進行泛化激勵兩種情況，對兩部分職工分別進行實踐應用。在受激勵的職工群體選取時，作者盡量選擇了年齡在33歲（上下浮動2歲）、工作年限在10年（上下浮動2年）、性別為男性（較容易取得樣本）的職工群體。三種激勵模式獎勵金額均為每人每次1000元，每次激勵人員總數不超過10人，即3個月一次的泛化激勵每次獎勵不超過10人，每人每次獎勵1000元；6個月一次的泛化激勵每次獎勵也是不超過10人，每人每次獎勵1000元。

通過一年的實踐，即3個月獎勵一次進行了4次，6個月獎勵一次進行了2次，作者從職工通過泛化激勵對工作效率提升的自我感知方面進行驗證和分析。

一是3個月一次進行泛化激勵的職工群體，其自身認為工作效率得到了提升的，占訪談群體總數的53%，上級領導認為該職工的工作效率得到提升的，占該群體總數的36%。

二是6個月進行一次泛化激勵的職工群體，其自身認為工作效率得到了提升的，占訪談群體總數的89%，上級領導認為該職工的工作效率得到提升的，占該群體總數的63%。

作者認為激勵的作用不是為了某一次或者某一段時間的工作效率的提升或者工作質量的提升，而是要通過激勵，來強化合理的、正面的行為，并讓其固化下來。考慮到從形成習慣到反饋為行動，這一時間段是需要3-5個月的。因此以6個月到1年作為泛化激勵的頻次，為習慣的養成和反饋留下充分的時間。

通過實踐和分析，泛化激勵對于工作效率的影響，最主要的因素是時間因素，即頻次（6個月到1年一次）。本研究可以得出的優化方法是，每6個月或者1年進行一次泛化激勵即可以很好地提升工作效率。

根據前文的分析，在調查問卷篩選出來的、職工得到過的激勵形式中，金錢激勵、獲得更高職位的機會、物質獎勵是出現頻次最高的3種激勵形式。

根據直接關系的模型公式，作者在實踐應用中，挑選了3種激勵方式。即金錢激勵、獲得更高職位的機會、物質獎勵。通過實踐，結合訪談，金錢激勵和物質獎勵是最直接也最常見的兩種激勵形式，實施起來也是比較方便的。從實踐中也能看出來，金錢激勵、物質激勵讓職工第一時間得到了心理上的滿足。這也是符合當前的社會發展和經濟規律的。

獲得更高的職位，對大部分職工來說是有一定困難的。作者對這一部分的泛化激勵效果進行了反推，即選擇了部分班組長作為研究成果實踐訪談的一部分。很大一部分班組長是通過平時工作中的出色表現，得到了多次的泛化激勵認可，給組織負責人留下了深刻的印象，才被提拔或者通過競聘的形式成為班組長。班組長這一角色不僅保證了工作效率的提升，還為自身的職業發展規劃設定了新的目標和規劃，增加未來的機會。

五、問題和對策

公平性和對未來的不可預測性，是在泛化激勵過程中明顯的兩個問題。

公平性意味著得到泛化激勵的人員是否具有良好的口碑，具有代表性。這一點通過在泛化激勵評選的過程中，采用多方位多角度的人員擔任評委、進行多層次的評比，可以消除這種對公平性的影響。

未來的不可預測性與得到泛化激勵的職工所關心的因子即未來職位發展因子有關。實際上是很難保證的。即得到了泛化激勵，也不一定能夠得到未來職位上的晉升。但從近三年的中層領導干部調整來看，泛化激勵未來的職位晉升還是具有一定的競爭力。

在今后的工作中，將泛化激勵的深度和廣度做深做實，擴大泛化激勵的外延，有利于職工工作效率的提升，也有利于黨群工作融入中心工作渠道的拓寬，并取得更加切實的效果。