論戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用

張怡辰

摘 要：我國改革開放的深入開展，我國企業(yè)數(shù)量不斷增加，企業(yè)之間的競爭也越發(fā)激烈，企應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系，可以幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，促使企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。戰(zhàn)略全面預(yù)算管理是當(dāng)下企業(yè)的內(nèi)部管控的重要方法，這樣的管理方法也是科學(xué)性、客觀性、戰(zhàn)略的現(xiàn)代科學(xué)方法。戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的方式能夠有效降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，確保企業(yè)良性健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向 全面預(yù)算管理 應(yīng)用

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向基礎(chǔ)下，實(shí)施全面預(yù)算管理所存在的問題

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)全面預(yù)算管理不能實(shí)現(xiàn)同步。在上世紀(jì)中期，國內(nèi)的一些企業(yè)就開始實(shí)行了預(yù)算管理，當(dāng)時(shí)由于經(jīng)濟(jì)漸漸的轉(zhuǎn)成市場經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)的預(yù)算管理得到關(guān)注及重視，被各個(gè)企業(yè)大力度使用，使全面預(yù)算管理成為企業(yè)在日常管理中一個(gè)重要的管理手段。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略是在全面預(yù)算管理后出現(xiàn)的，起步較晚，發(fā)展的腳步較慢。有很多企業(yè)不能將戰(zhàn)略導(dǎo)向與全面預(yù)算管理相結(jié)合。這樣使得企業(yè)在正常的管理運(yùn)營中缺少目標(biāo)性，只重視短時(shí)間內(nèi)的資金收益，忽視了長久的企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理模式跟不上全面預(yù)算管理的發(fā)展節(jié)奏。

（二）企業(yè)對戰(zhàn)略導(dǎo)向和全面預(yù)算的了解程度不夠。戰(zhàn)略管理的理論研究和實(shí)踐都處于緩慢的爬坡階段，企業(yè)對戰(zhàn)略的認(rèn)知度不高，在戰(zhàn)略基礎(chǔ)下的全面預(yù)算監(jiān)督管理了解程度也不夠深刻。絕大部分的企業(yè)管理人員認(rèn)為，戰(zhàn)略導(dǎo)向只是在企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層面的工作內(nèi)容，跟企業(yè)平日經(jīng)營沒有太多的關(guān)系，在根本上就不了解企業(yè)為什么會建立戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的想法嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營管理工作，對未來企業(yè)在市場競爭中的發(fā)展有著負(fù)面影響。在企業(yè)預(yù)算過程中，企業(yè)不能科學(xué)的進(jìn)行分析市場經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)階段行業(yè)局勢，這樣導(dǎo)致企業(yè)無法構(gòu)建出精確的企業(yè)預(yù)算，無法在財(cái)務(wù)報(bào)表中進(jìn)行調(diào)整修改，阻礙全面預(yù)算管理的合理性、科學(xué)性，更不能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向下對企業(yè)全面的預(yù)算管理工作。

（三）企業(yè)的利潤方向跟戰(zhàn)略存在分歧。完成戰(zhàn)略目標(biāo)且及時(shí)落地實(shí)行都是需要科學(xué)性的企業(yè)內(nèi)部管理和各個(gè)職能部門的通力合作。在企業(yè)運(yùn)營中，各個(gè)公司職能部門的利益跟公司總體的利潤存在著一些分歧。在預(yù)算中，公司內(nèi)部的各個(gè)員工的工作目標(biāo)都是為了完成本部門的任務(wù)來進(jìn)行的，為了拿到屬于自己的工資，不會以企業(yè)管理層的角度來想企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于預(yù)算的制定，都是管理層與每個(gè)職能部門的一場“較量”，這樣的預(yù)算并不能很好的達(dá)到效果，同時(shí)在市場環(huán)境分析中嫁接不到公司內(nèi)部來，不能對公司的運(yùn)營進(jìn)行相對應(yīng)的指導(dǎo)。會直接的影響公司未來的發(fā)展。

二、如何完善戰(zhàn)略導(dǎo)向在全面管理體系的對策

（一）完善全面預(yù)算管理部門。企業(yè)需要設(shè)立預(yù)算管理專職部門，來進(jìn)行全面的預(yù)算管理。針對人員編制、工作執(zhí)行力、執(zhí)行力等情況進(jìn)行監(jiān)督落實(shí)。同時(shí)企業(yè)還需要建立一套屬于自己企業(yè)的全面預(yù)算管理辦法，這樣確保企業(yè)高效的運(yùn)營，使公司更好地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，完成企業(yè)前期預(yù)算的目標(biāo)。同時(shí)也要制定出獎(jiǎng)懲機(jī)制，調(diào)動員工的積極性，讓員工更好的服務(wù)企業(yè)，這樣企業(yè)才會在市場競爭中，穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略性預(yù)算管理體系的改進(jìn)與創(chuàng)新。全面預(yù)算管理是圍繞著戰(zhàn)略來進(jìn)行搭建和設(shè)立的，首先確立好戰(zhàn)略的內(nèi)容和目的，必須結(jié)合現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營情況和理論，同時(shí)對于市場的競爭環(huán)境問題，需要通過科學(xué)的方式完善相關(guān)戰(zhàn)略方針及戰(zhàn)略導(dǎo)向。

（三）建立在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的企業(yè)管理預(yù)算管理體系。建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理體系，目的就是為了完善企業(yè)的管理。管理的目的就是憑借戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營。全面的預(yù)算是為了更好的幫助公司在根本上達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，針對于現(xiàn)階段的預(yù)算體制，預(yù)算的目標(biāo)尤為重要，使其具有全面的科學(xué)性，才會讓企業(yè)在根本上改變，直接提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如果公司內(nèi)部不是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，或者戰(zhàn)略的導(dǎo)向問題不能明確，就會導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理體系不完整。在一定程度上影響整個(gè)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算管理工作無法有效執(zhí)行。為了建立完善、科學(xué)性的全面管理機(jī)制，其前提就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用

（一）平衡計(jì)分卡模式。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向比較抽象，在與全面預(yù)算管理體系結(jié)合時(shí)，無法成為具體及明晰的內(nèi)容，這就需要引入平衡計(jì)分卡方式，來有效結(jié)合兩者。平衡計(jì)分卡綜合了長期與短期指標(biāo)，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部與外部指標(biāo)，將上述指標(biāo)結(jié)合為整體的系統(tǒng)。其中包括四個(gè)維度，分別為客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)，且將四個(gè)維度即對立又統(tǒng)一的結(jié)合起來，形成完整性系統(tǒng)，體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益與其動因的相互聯(lián)系，平衡記分卡模式能有效體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并將其與企業(yè)預(yù)算管理體系相互結(jié)合，形成對應(yīng)的因果鏈，利用其四個(gè)維度將戰(zhàn)略導(dǎo)向分解，企業(yè)各職能部門將分解后的目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為部門預(yù)算，各職能部門的獨(dú)立預(yù)算目標(biāo)圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略導(dǎo)向，確保企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向及全面預(yù)算管理體系的共同完成。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系應(yīng)用步驟。首先是戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略制定是企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系的根本條件，企業(yè)需要利用SWOT分析法對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢及外部機(jī)會威脅做出有效分析，找出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，為體系建立打下夯實(shí)的基礎(chǔ)。其次構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略方向，企業(yè)通過平衡計(jì)分卡模式，明確企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的具體關(guān)系，從中分析出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵動因，確保企業(yè)戰(zhàn)略的具體性及可操作性。再者利用平衡計(jì)分卡，根據(jù)四個(gè)維度將戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵動因變更為KPI指標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)自身特性轉(zhuǎn)化為績效考核目標(biāo)。然后企業(yè)按照已定的考核目標(biāo)，制定全面預(yù)算，并擬定完成預(yù)算的具體方案，形成全面預(yù)算管理體系，將預(yù)算分解細(xì)化給企業(yè)各職能部門，將戰(zhàn)略導(dǎo)向與全面預(yù)算管理相結(jié)合，同時(shí)確定了企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)。最終企業(yè)各職能部門按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中，企業(yè)財(cái)務(wù)部門起到監(jiān)督促進(jìn)作用，對各職能部門的預(yù)算目標(biāo)及完成方式進(jìn)行合理的調(diào)整優(yōu)化，確保在各職能部門完成預(yù)算目標(biāo)的同時(shí)，企業(yè)能夠保證戰(zhàn)略導(dǎo)向的落地執(zhí)行。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系的執(zhí)行。企業(yè)需要利用預(yù)算考評及獎(jiǎng)懲機(jī)制來確保實(shí)際執(zhí)行效果，如果缺失這部分，那么預(yù)算管理體系就只是流于表面，無法真正貫徹到企業(yè)內(nèi)部管理中。通過對預(yù)算指標(biāo)考評，對執(zhí)行者形成獎(jiǎng)懲機(jī)制，將重要的預(yù)算指標(biāo)分解到各職能部門，再將指標(biāo)細(xì)化，一部分歸屬于部門負(fù)責(zé)人，一部分歸屬于部門員工，只有上下協(xié)力共同完成，預(yù)算指標(biāo)才算真正完成，一旦預(yù)算指標(biāo)完成就可以對部門人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，否則進(jìn)行相關(guān)人員的責(zé)任劃分，并對其進(jìn)行處罰。企業(yè)考評可以以季度做為單位，以年為整體考評期限，在季度考評中發(fā)現(xiàn)未完成預(yù)算指標(biāo)的部分，企業(yè)需要幫助其分析原因，并有側(cè)重的幫助其在下一季度完成預(yù)算指標(biāo)，以確保全年預(yù)算指標(biāo)的完成，通過預(yù)算考評及獎(jiǎng)懲機(jī)制，可以有效提升員工的主觀能動性，確保企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系良性應(yīng)用。

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