傳統國有企業培訓開發現狀與對策分析

李疌

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）5-174-02

摘 要 隨著知識經濟時代的來臨，企業競爭的核心早以從早期的效率競爭轉變為人才競爭，培訓開發成為現代企業管理和提升競爭力的重要組成部分。本文基于傳統國有企業培訓開發現狀，以某國有企業為例，結合相關培訓理論及近年來該公司總體培訓情況和組織生涯規劃特點，針對該公司培訓體系和制度以及組織、員工職業生涯通道等問題進行了一些分析，并根據公司的實際發展情況提出了行之有效的對策和建議。這對于解決該公司培訓開發面臨的問題，提高員工的綜合素質，增強公司的核心競爭力，促進公司的健康和可持續發展，具有重要的現實和指導意義。

關鍵詞 國有企業 培訓開發現狀 培訓開發體系 組織生涯規劃

隨著國有企業全面深化改革、治僵脫困、不斷向縱深推進，國有企業之間的競爭日趨激烈。傳統國有企業如何持續獲取和保持自己的核心競爭力，是生存和發展必須研究的課題。企業培訓開發體系，即是在企業內部建立的一個系統的與企業發展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。從企業整體發展的需要出發，加快建立戰略導向的培訓開發體系，對提高員工素質，加快知識和技術積累，塑造企業文化，加強企業凝聚力，增強企業核心競爭力具有重要作用。但傳統國有企業，在培訓開發管理工作上還存在一些較為陳舊、固化的思維方式和運作模式。長期以來，只談經驗，缺乏體系建設的培訓開發管理工作從一定程度上制約了企業人才隊伍的可持續發展。本文以某國有企業為例，結合相關培訓理論，從公司員工培訓開發的現狀、培訓開發中存在的主要問題入手進行初步分析，并進一步提出了針對性的解決對策，期望以此對企業做出啟示。

一、現代企業員工培訓開發的概念及意義

企業員工培訓，指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作并不斷向前發展的過程。

（一）培訓可以滿足員工自身的需求，實現自我需要

馬斯洛的需求理論認為人類的需求是分層次的，由低到高，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、被尊重和自我實現的需要。現代企業的員工不僅僅滿足于薪酬和福利待遇的提高，職業生涯中的自我提升和個人實現更是員工在考慮職業發展時的重要關注點。此時，系統的的培訓管理體系、為員工量身定做的職業生涯發展規劃是必不可少的，也是企業能夠合理開發有效人才，保持可持續發展的重要研究課題。

（二）培訓可以順應市場競爭態勢，滿足市場競爭需求

企業間的競爭，歸根到底還是人才的競爭。因此如何有效挖掘人力資源潛能，開發員工的學習潛力，提高員工的業務能力，是企業必須長期研究的課題。任何在變革和發展中能脫穎而出的企業，都是源于其自身的進步和學習。企業員工的學習能力和平均素質決定了企業的競爭力。

二、該公司培訓開發現狀及管理提升的背景

該國有企業成立于上世紀70年代，目前的主要業務為物業管理，專業技術服務推廣等。

（一）公司內外部形勢變化對培訓開發提出了新的挑戰

該公司業務種類比較單一，受外部制約因素交多。公司的自有物業產值在不斷縮水，簽訂的多家技術服務企業對于專業技術人才的需求缺口也在不斷擴大。為此，公司結合企業現狀，明確提出“穩主業、降成本、拓業務、創收入”的目標。公司內外部形勢的變化都對人力資源管理提出了新的挑戰和更高的要求，也倒逼公司人力資源管理要主動適應“走出去”企業的需要。而這一切都需要大批高素質的人才隊伍作支撐，需要一流的培訓開發體系和完善的組織職業生涯管理作保障。如何更好地發揮人力資源優勢，抓住機遇，迎接挑戰，提升培訓開發，改進組織生涯管理，暢通員工職業發展通道，成為公司緊迫而重要的課題。

（二）公司培訓開發現狀跟不上發展形勢需求

受歷史因素及主客觀原因的影響，當前公司在培訓開發管理上存在諸多薄弱環節，主要表現為：

1.培訓開發管理工作存在短板和薄弱環節，規范化程度有待提高。長期以來，公司沒有一套完整的培訓開發體系，主要是依靠集團公司強制性參加的外部培訓班和內部年度培訓臺賬來進行管理。公司每年雖然也投入了大量培訓費用，組織員工多次參加培訓班和培訓講座，但由于沒有系統的培訓開發體系，導致直接缺少可量化、可操作的培訓評估反饋，員工培訓成果轉化和利用率很低。

2.組織職業生涯設計與規劃缺失，培訓目標無法有效達成。在組織職業生涯發展規劃中，公司習慣按照傳統職業通道發展模式進行推進，隨著時間的推移，許多優秀人才在達到一定職級后，晉升空間越來越小，從而在不同階段上遇到自身發展的“天花板”，客觀上顯著地影響了工作積極性、上進心和創新意識。這樣的組織職業生涯發展規劃，無法滿足員工個人發展需要，使得他們喪失了進取心。員工參與培訓的積極性大幅降低，認為無論自己是否參加培訓，也無法獲得晉升。如果無法為員工提供發展，企業的人力資源就無法充分調動起來，各項培訓措施和目標也只是紙上談兵，不能夠轉化為企業發展的動力。

三、公司培訓開發管理提升的對策和主要做法

公司需要有針對性地開展重點項目提升，逐步建立起與現代企業制度相配套并適應公司發展階段特點的培訓開發體系和組織生涯發展規劃，進一步拓寬分層分級的人才隊伍職業發展通道，盤活用好現有人力資源，創新激勵機制，充分調動各級各類人員的創造性、積極性，確保人盡其才，才盡其用，努力使人力資源發揮最佳效能。

圍繞該公司培訓開發管理存在的短板，從以下兩個方面提出有針對性的對策和解決方案：

（一）夯實基礎，規范管理，構建培訓開發體系

公司以提高員工實際崗位技能和工作績效、拓展員工多方面業務能力為重點，建立“全面培訓與重點培訓相結合、自我培訓與講授培訓相結合、崗位培訓與專業培訓相結合”的全員培訓模式，按照新入職員工注重企業文化融合，管理人才注重創新思維、技術人才注重技術素養三個提升方向，分層分類研究制定人才隊伍建設方案，再根據企業下一步的發展方向和經營理念，穿插全體員工日常都必須參與的全員教育培訓，構建完善的人才培訓與開發體系，促進員工發展和企業整體競爭力的提升。

同時，在構建員工培訓開發體系時，要著力于完善培訓管理機構和培訓管理體系。

培訓管理機構的完善。完整的培訓管理機構是建立系統的培訓體系的基礎。根據公司員工數量少、組織結構單一的實際情況，在人力資源部中不專設培訓部門，由人事經理對培訓管理負責。具體負責培訓戰略的制定，推動企業培訓計劃落地。根據員工培訓的需求開發和設計內部培訓課程，培養內部講師，進行培訓信息的收集、整理與反饋，進行培訓效果評估等。

培訓管理體系的健全。健全企業員工培訓管理體系是企業培訓體系設計與實施的關鍵和重點，也是推進企業員工培訓與開發工作全面深入開展的重要保證。因此在企業培訓體系的建設中，要高度重視培訓體系的建設和完善工作。

（二）制定組織生涯規劃，拓展員工職業發展通道

職業生涯路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業生涯路徑指明了組織內員工可能的發展方向及發展機會，組織內每一個員工可以沿著本組織的發展路徑變換工作崗位，變換晉級上升通道，可以幫助員工了解自我的同時使組織清晰地掌握員工實際的職業需要，以便促進員工發展。

雙重職業路徑主要是用于解決某一領域中具有專業技能，既不期望在自己的業務領域內長期從事專業工作，又不希望隨著職業的發展而離開自己的專業領域。公司在為普通員工進行正常的職業路徑設計的同時，要為專業技術人才另外設計一條職業發展的路徑。這類專業人員無需體現在崗位和職級的不同，而是體現在薪酬上的變更。

根據該公司實際情況，雙重職業路徑的設計主要體現為專業技術人才發展通道。

除了傳統工作崗位晉升外，公司應對專業技術人員劃分員級、初級、中級、高級、研究員級等專業技術職務崗位。對專業技術職務崗位實行常態化評選、動態化管理。長此以往，可以有效改變廣大專業技術人員擠身行政管理隊伍的現狀。也對公司專業技術人員投身專業技術，實現公司技術不斷創新和不斷跨越起到積極作用。

四、結語

人才是企業提升競爭力的根本。面對培訓開發現狀，某國有企業在員工培訓開發管理提升上做了很多工作，但仍然存在一些問題，所以應該從戰略角度重視員工培訓開發，建立結構化培訓體系及拓展員工職業發展通道。

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