財務共享實施下的國有施工企業(yè)財務轉型探討

●林 源

一、財務共享服務的實施背景

財務共享模式最早起源于20世紀80年代，由美國福特汽車提出并實踐，隨后在全球范圍內得到了不同行業(yè)的廣泛應用，已成為大多數民營公司和國有企業(yè)力推的財務管理領域的一項重大改革措施。據《財富》雜志發(fā)表的數據表明，世界五百強企業(yè)中有接近 90%的企業(yè)均實施了財務共享服務。

財務共享服務不但能夠促進管理規(guī)范化、業(yè)務標準化，從而優(yōu)化流程，強化管理，而且可以降低管理成本，從而提高企業(yè)的經濟效益。近年來，許多國有施工企業(yè)都逐步建立了財務共享中心，并積極實施財務共享服務。在財務共享推行過程中，企業(yè)首先從管理觀念上進行轉變，革新原有的傳統(tǒng)管理模式和管理思維；其次從管理體制上進行改革，包括修訂企業(yè)規(guī)章制度、合理調整組織機構、優(yōu)化業(yè)務審批流程、加強人員業(yè)務培訓與素質培養(yǎng)等，通過不斷探索、創(chuàng)新，解決財務與其他業(yè)務之間存在的“隔膜”和“信息孤島”，以增強財務與其他業(yè)務部門之間的溝通、協(xié)調。為此，本文以建立財務共享中心為契機，深入剖析國有施工企業(yè)在傳統(tǒng)模式下財務管理存在的一些問題，同時探討加快新模式下財務管理職能的轉變，以促使財務管理更好地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，也為企業(yè)今后更好地實現業(yè)財稅一體化打下基礎。

二、傳統(tǒng)模式下項目財務管理存在的主要問題

（一）會計基礎工作薄弱

在國有施工企業(yè)的管理架構中，所設立的子公司、分公司眾多，而各個子分公司之間可能在管理模式、業(yè)務范疇、管理思路等方面存在一定的差異。由此，如果各公司在會計基礎工作方面的管理要求不能完全統(tǒng)一，以及所屬項目部財務人員因業(yè)務素質參差不齊，對會計基礎工作的規(guī)定貫徹執(zhí)行也不一致，就將有可能造成部分工程項目會計基礎工作薄弱。這主要體現在會計憑證附件不全、簽章手續(xù)不齊、核算科目不一致、管理臺賬登記不及時、成本費用歸集滯后、會計檔案資料裝訂不規(guī)范等日常基礎工作方面。

（二）項目管控水平不高

國有施工企業(yè)大都存在點多、面廣、流動作業(yè)的特點，這就使得工程項目在財務管理上面臨較大的管理難度。如工程合同管理不夠完善，面臨著履約信用風險；流動資金管理分散，未能發(fā)揮集中規(guī)模效應；工程物資入庫不及時，缺乏有效監(jiān)管，未能定期開展盤點工作，可能存在物資超耗用而給企業(yè)造成損失的風險；項目人員對“雙清”工作的認識和重視程度不夠，導致資金不能及時回籠，給企業(yè)帶來了較大的資金壓力等等問題。因此，在工程項目管理過程中，部分項目部往往側重于保證施工生產進度，卻忽視了責任目標管理、財務管控、審計監(jiān)督等方面管理工作。如果不及時對發(fā)現的問題進行預警和落實修偏糾正措施，可能會造成經濟效益嚴重偏離預期目標，甚至是滋生腐敗的溫床，從而使得財務管理不能有效發(fā)揮其應該發(fā)揮的重要作用。

（三）風險管理意識不足

近年來，國內施工企業(yè)工程項目的管理數量、產值規(guī)模和技術水平已經逐漸朝著多樣化、復雜化、科技化與綜合化的方向發(fā)展，在發(fā)展的同時會受到地方的法律法規(guī)、社會形勢、地理氣候、政府部門及技術規(guī)范等多方面的影響與制約。許多國有施工企業(yè)在實際施工管理過程中較側重于安全質量管理，往往忽略了財務風險管理；甚至有些管理人員會簡單地認為：只要項目的債權債務數據核對無誤后，項目的財務管理風險就不存在了。這種想法是具有一定的局限性和片面性。由于部分管理人員的專業(yè)水平和業(yè)務能力參差不齊，對于工程項目所涉及的合同、法律、審計等方面的風險防范意識不足、風險識別不夠全面，導致企業(yè)面臨著法律訴訟、外部審計、稅務檢查等各種風險，頻頻需要花費精力去“闖關”和“救火”。

三、共享模式促進財務管理水平提升

國有施工企業(yè)實施財務共享服務后，在提升財務服務質量和提高財務信息化管理水平方面的效果是非常顯著的。

（一）會計基礎工作質量得到提升

國有施工企業(yè)在財務共享系統(tǒng)應用后，解決了企業(yè)所屬各子分公司財務業(yè)務標準不統(tǒng)一的問題，并有效消除了各地財務處理差異化帶來的障礙；通過健全完善各項財務管理制度，嚴格規(guī)范各項經濟業(yè)務審批流程，促使財務工作逐步實現標準化與規(guī)范化。在工作過程中，處于系統(tǒng)運行的“大腦”——集團共享中心在后臺監(jiān)控中一經發(fā)現問題就會及時反饋至各子分公司，并由子分公司及時提出相關解決方案，各層級間的信息傳遞和業(yè)務交流暢通，也提高了工程項目前后臺業(yè)務處理速度和管理效率，同時通過加大督查力度，促使會計基礎工作質量顯著提升。

（二）項目內控水平和盈利水平不斷提高

國有施工企業(yè)在財務共享中心模式下，通過構建財務、物資、人力資源、工程管理、經濟管理等共享平臺的信息化互通，逐步促進財務與業(yè)務一體化的融合。如全面預算管理不但可以扭轉原來的管控方式，實現從“事后人為控制”向“系統(tǒng)自動參與全過程控制”轉變，而且通過強化資金與成本費用協(xié)同管控，由財務共享系統(tǒng)執(zhí)行對數據監(jiān)控，自動預警，實現經費預算剛性控制自動化。同時，運用財務共享系統(tǒng)加強對資金集中管控和計劃性的有效落實，實時對資金進行動態(tài)監(jiān)控，確保資金安全可控。通過對工程項目勞務分包、材料采購、機械使用、資金撥付等重點環(huán)節(jié)實行全面的財務共享后臺管控，堵住項目效益流失的各種漏洞，從而進一步提高企業(yè)的盈利水平。

（三）企業(yè)風險防范能力逐步增強

財務共享中心以其客觀性、獨立性特征，對各項經濟業(yè)務進行嚴格把關和監(jiān)控。通過規(guī)范業(yè)務流程，強化票據的審核，杜絕不合法、不合規(guī)票據進入會計檔案，降低了企業(yè)涉稅風險和審計風險。通過規(guī)范經濟合同的管理，加強合同條款的評審與控制，從源頭上規(guī)避了部分法律風險。通過啟用共享系統(tǒng)里資金預算模塊，嚴格落實資金計劃性審批，并嚴格控制現金的使用范圍，以及嚴格執(zhí)行“三重一大”會議制度，使得資金使用透明化和安全化，大大降低了資金管理風險。財務共享中心充分利用共享系統(tǒng)的分析預警功能，建立風險預警、動態(tài)分析、決策支持等管理模型,并結合企業(yè)內部的關鍵業(yè)務崗和風險潛在點，完善內部風險管控機制，促使企業(yè)風險防范能力逐步增強。

（四）整合資源，增強企業(yè)競爭力

財務共享中心促使國有施工企業(yè)制度流程的規(guī)范化、標準化、科學化及自動化，使基層財務人員從傳統(tǒng)的繁重的非核心業(yè)務中解放出來，不但解決了部門職能建設過程中的重復投入和工作效率低下的弊端,而且通過對人員崗位進行合理調整，優(yōu)化財務隊伍結構，促使部分人員集中精力支持運營決策的高附加值的財務管理工作。財務共享使得國有施工企業(yè)的整體財務管理水平有了全新全面的提高，和傳統(tǒng)的財務管理模式不同，更加符合現代施工企業(yè)對于財務管理的要求。通過財務共享中心發(fā)揮財務管理與其他業(yè)務部門的溝通與協(xié)作的樞紐作用，可以促使業(yè)財高度融合，并實現企業(yè)的價值創(chuàng)造，為企業(yè)帶來低成本、差異化等競爭優(yōu)勢，不斷增強國有施工企業(yè)的發(fā)展活力和自身競爭力。

四、財務共享后企業(yè)財務管理轉型的方向

實施財務共享服務，不僅為了降本增效、強化內部控制和風險管理，更重要的是實現財務職能轉變，促進企業(yè)財務從核算型向管理型轉變，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

(一)財務管理職能變化

財務共享的實施打破了傳統(tǒng)財務人員簡單和重復的核算工作。傳統(tǒng)會計人員的管理職能，主要是對過去已經發(fā)生的經濟業(yè)務項進行賬務處理、資金支付、編制報表、提供數據等一些日常基礎工作。而財務共享后，可將上述會計人員日常的基礎工作轉至財務共享中心進行統(tǒng)一處理和提供專業(yè)的服務，從而使得大部分財務人員從大量的事務性工作中解脫出來，將更多的精力和時間集中到財務管理核心業(yè)務崗位，更多地輔助管理層做好分析、評價、決策等工作，從而使得管理會計的作用得到了更好的發(fā)揮。

(二)拓寬財務管理廣度

因為財務共享之后，企業(yè)的生產經營、發(fā)展規(guī)劃、風險管理點等信息全部匯集到了財務共享中心，企業(yè)財務人員將根據這些信息進行集中管理、系統(tǒng)分析，提供情報和解決方案。因此，共享后的財務，不僅表現為事后的全方位分析，更重要的是體現在企業(yè)發(fā)展與管理的事前與事中控制的參與度。財務人員可以利用共享中心提供的信息將財務與其他業(yè)務進行有機融合，發(fā)揮其在規(guī)劃、決策、控制和績效評價等方面的管理功能。

(三)延伸財務管理深度

信息和價值共享賦予了管理會計更高的意義，財務共享的最終落腳點在信息共享和價值創(chuàng)造上。財務人員可以利用財務共享中心這個匯聚大數據的平臺，充分發(fā)揮業(yè)務信息平臺功能，進行大數據分析和處理。通過深入挖掘資金、資產、金融工具等資源的更優(yōu)配置方案，全力促進“雙清”與“兩金”壓控工作成效，提高資金的規(guī)模效應和資產的運營質量；通過深入研究和抓住工程項目在財務預測、責任目標管控、稅務管理、變更索賠等環(huán)節(jié)的風險控制點和利潤增長點，充分激發(fā)項目開源節(jié)流、降本增效的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

五、以財務共享中心為載體加快財務管理轉型的保障措施

在信息化共享時代所涉及管理會計的改革，既是今后我國會計改革發(fā)展的重點方向，也是促進企業(yè)管理提升的重要舉措。當前在面對會計新準則、稅制新變化及經濟新形勢等外部環(huán)境的影響下，國有施工企業(yè)要明確實行財務共享后的財務職能轉變，提高財務管理創(chuàng)新意識：在改革上做好頂層設計，明晰轉型思路與步驟；在業(yè)務上引導財務人員發(fā)揮聰明才智，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值；在人才培養(yǎng)上注重綜合素質的提高，著力打造財務管理“團體冠軍”；加快財務管理轉型和能力升級，進而為企業(yè)的管理提升和效益增長保駕護航。

（一）主動適應變革，積極謀劃應對

財務共享是許多國有施工企業(yè)在管理上采取的一種運行高效、風險可控、科學有序的信息化手段，也是其深化管理改革發(fā)展的必然趨勢。作為企業(yè)的管理者，尤其是企業(yè)的財務人員，首先，要在思想上認識到變革的必然性，同時財務部門可通過開展培訓解讀、組織會議宣貫等形式加深全員對共享中心工作的重視度。如通過定期組織學習培訓對共享系統(tǒng)的應用功能與業(yè)務流程進行講解，讓全體員工能夠掌握一些基礎的財務知識并深入了解財務共享模式。其次，財務共享中心要設計合理的組織架構，劃分清晰的職責，合理制定考核機制，保障財務與業(yè)務相互分離并利于財務共享中心運行的有序可控；最后，財務人員要樹立正確的財務管理理念，提高管理創(chuàng)新意識，打破傳統(tǒng)財務管理模式的束縛，按照財務共享中心的流程化、專業(yè)化以及集約化的管理標準，打造符合國有施工企業(yè)實際管理需要的財務共享中心；同時，還要提高財務管理信息化水平，實現財務管理信息的公開化、透明化，推動財務管理模式的創(chuàng)新和優(yōu)化。

（二）加強頂層設計，助推財務管理轉型

財務共享后，在探索財務管理轉型的道路上，國有施工企業(yè)要著眼于財務管理模式的頂層設計，以信息系統(tǒng)建設為基礎，明確業(yè)務財務一體化融合過程中每一階段的目標任務，從崗位設計、職責分工 、業(yè)務流程、系統(tǒng)功能模塊等方面予以明確和實踐應用，從而助力財務轉型。通過共享平臺建設，可以有效打通財務與業(yè)務的交互通道，使財務能夠及時、準確地掌握企業(yè)運營管理數據，充分發(fā)揮財務的分析、預測及評價職能，及時發(fā)現并幫助業(yè)務部門解決業(yè)務活動中存在的各類問題，為企業(yè)的經營管理者提供決策參考，從而達到實現財務創(chuàng)造價值的目的。同時，借力于共享信息系統(tǒng)的不斷完善和系統(tǒng)流程的優(yōu)化設計，施工企業(yè)得以將財務管控關口前移至業(yè)務前端，有利于從源頭上開始控制業(yè)務活動的各個風險點，實現財務對業(yè)務開展的全過程管控，進一步提高國有施工企業(yè)的財務管理水平和風險防范能力。

（三）強化業(yè)務管理，引導價值創(chuàng)造

在財務共享服務模式的引導下，國有施工企業(yè)財務管理需在摸索中加快轉型。財務人員在進行核算監(jiān)督的基礎上，更要注重發(fā)揮管理會計的職能，使得財務管理更好地服務于企業(yè)，并促使企業(yè)的業(yè)務活動開展能夠取得更高、更好的效益。

1、夯實資金管理核心地位。財務管理的核心是資金管理。無論是工程項目能否順利開展，還是企業(yè)能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，都離不開資金流的保障。因此，國有施工企業(yè)要以現金流管理為核心，做好資金資源的“開源節(jié)流”工作。

（1）通過財務共享服務中心實現資金的集中管理，有效發(fā)揮資金的規(guī)模效應。在工程項目管理過程中，要明確“市場運作、即時清算、保障上繳、有償使用”的資金管理原則，及時要求項目部清算上繳A類資金，使項目管理人員特別是項目領導班子成員充分認識到資金流的重要性。

（2）加大“雙清”及“兩金”壓降工作力度，實行雙清“一項一策”和獎罰考核機制，并重視收尾項目的結算收款工作，嚴格落實收尾項目的管理制度，以降低“兩金”規(guī)模，促使資金快速回籠。

（3）堅持資金“以收定支”的使用原則，資金支付按計劃分級、分批審批控制，在財務共享系統(tǒng)中加入資金計劃的功能，實現資金計劃的剛性約束。

（4）合理利用金融工具減緩資金流出。財務人員積極參與經濟合同的談判過程，既要努力降低對下游緊密合作的供應商的支付比例，也要重點關注資金用量大的供應商的付款條件，在同等價格等條件下，爭取使用銀承匯票、電子匯票等商業(yè)匯票付款，確保資金的保值增值。

2、撬動稅務籌劃支點作用。施工企業(yè)要注重財稅高度融合，以做好其整體稅務規(guī)劃為切入點，強化稅務風險管控，全面提升稅務規(guī)劃實效，努力實現價值創(chuàng)造。

（1）項目財務部門要積極參與經濟合同的評審工作，注重約定條款的嚴謹性、合理性，在合同的源頭上消除涉稅隱患。同時，在項目進場前期，財務人員要及時做好項目的稅務調研工作，要根據項目的實際情況，與當地稅務部門進行接觸并了解相關稅務優(yōu)惠政策，形成稅務調研專項工作報告，為后面做好項目整體稅負籌劃方案打下基礎。

（2）在項目施工過程中，嚴格把關日常增值稅發(fā)票管理，嚴明發(fā)票的合法性、合規(guī)性及時效性，統(tǒng)一增值稅發(fā)票管理臺賬，及時做好發(fā)票的抵扣認證和稅金的抵扣鏈條，同時，嚴格把關資金款項的支付，防范會計憑證可能存在的涉稅風險。

（3）國家通過出臺或修訂的為企業(yè)減稅降費的優(yōu)惠政策，財務人員要充分掌握并利用，如提高研發(fā)費用加計扣除比例、提高固定資產一次性計提折舊標準等政策，在合規(guī)的前提下最大限度利用政策降低施工企業(yè)稅負。通過積極推動國有施工企業(yè)認定為高新技術企業(yè)為切入點，加大研發(fā)費用加計扣除力度，為企業(yè)切實降稅增效打通渠道。

3、把好預算管理“風向標”

（1）將財務共享系統(tǒng)的預算板塊和業(yè)務信息系統(tǒng)有效融合，持續(xù)跟蹤并提升資源的使用效率。通過對共享平臺預算系統(tǒng)的大數據開展全面的、合理的統(tǒng)計與分析，并結合工程項目的實際管理情況，對財務預算指標進行優(yōu)化設計，全面提高預算編制的科學性、合理性和可行性，特別是要側重責任成本、現金流、現場經費等預算指標的編制與落實，從而實現項目管理從原來的“粗放型”轉為“精打細算”，為提高項目的盈利水平打下基礎。

（2）企業(yè)能夠發(fā)揮全面預算的管控作用，關鍵工作在于有效落實。財務部門通過財務共享系統(tǒng)對預算執(zhí)行情況可實行月份、季度、年度進行全程監(jiān)控，并將經濟活動分析與預算分析工作有機結合，實行項目成本費用管理預警通報機制，合理引導工程項目的預算管理回歸正常方向，從而確保各項預算指標的圓滿完成。

4、瞄準成本管理“紅心靶”。精細嚴謹的成本管控對預防效益流失從而促進效益增長起關鍵作用。

（1）新項目要做好施工生產前期策劃，提前做好項目營銷交底。其中財務部門要結合項目管理模式，做好項目財務管理內容交底，并擬派項目財務人員實地調研，以充分了解和掌握項目的實際情況。

（2）強化勞務招標的管理，加大招標信息公開的力度，讓更多優(yōu)質的勞務分包單位參與進來，并規(guī)范施工隊伍勞務人員管理，努力降低分包成本，提升項目盈利能力。

（3）嚴格按照責任成本預算編制規(guī)定及時、準確地下達責任成本。同時，定期精確、高效地開展責任成本核算工作，切實提高項目成本過程管控能力，做到提早發(fā)現問題，及時進行糾偏。

（4）財務人員要合理利用財務共享信息系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)的融合，加強對工程項目勞務分包、物資采購、機械使用、資金撥付等重點環(huán)節(jié)實行全面的后臺管控，嚴格審核各項經濟業(yè)務資料，及時反饋問題，從重點環(huán)節(jié)上堵住項目效益流失的各種漏洞。

（5）財務部要積極配合其他業(yè)務部門做好變更索賠工作，從變更索賠中要效益。財務人員要積極配合現場收集設計變更、延期調整等情況的索賠工作記錄，隨時為變更索賠做好相關準備；同時項目部要嚴格執(zhí)行企業(yè)變更索賠管理辦法，落實變更索賠獎勵，激發(fā)項目部員工的積極性。

5、筑牢風險防控“防火墻”

（1）構建項目的風險管理體系，確定風險管理的總體目標與風險偏好以及風險承受程度；從項目的工、料、機等管理要素的量價管控著手，查找薄弱環(huán)節(jié)，防范風險；堅持項目全過程審計，把事前、事中和事后審計有機結合起來，從業(yè)務流程能否做到閉環(huán)管理為切入口，審視項目管理與控制的效率效果，努力提升工程項目管理流程優(yōu)化和過程管控，從內控運行上堵塞漏洞，避免損失。

（2）在項目管理過程中，項目負責人要定期組織各部門開展廉潔教育警示題材內容學習，敦促項目人員要嚴格遵守項目規(guī)章制度和財經紀律，提高自身的職業(yè)素質，確保項目部風清氣正的工作氛圍。同時，也要積極組織項目部參加審計知識的相關培訓，使各相關部門和人員能基本了解審計基礎知識，能從審計的角度出發(fā)處理經濟業(yè)務。

（3）要建立項目審計動態(tài)表，持續(xù)監(jiān)控，動態(tài)識別、分析、跟蹤、評價項目面臨和潛在的重大風險，嚴格落實項目管理問題的整改，并加大責任追究力度，推動相關問題“舉一反三”，逐步建立長效約束機制，牢固構筑企業(yè)利益“防火墻”。

（四）加強隊伍建設，致力人才培養(yǎng)

在推行財務共享服務后，為加快財務管理的轉型，國有施工企業(yè)除了在制度體系、業(yè)務流程、系統(tǒng)維護等方面做好頂層設計以外，還需要致力于復合型人才的培養(yǎng)，即培養(yǎng)一支業(yè)務精、水平高、紀律強的管理團隊是推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的堅強保證。

首先，要認真做好系統(tǒng)人員培訓，無論是從企業(yè)管理制度的宣講，還是從崗位職能的管理要求，要讓財務人員認識到當前國有施工企業(yè)外部形勢的不斷變化和今后財務管理改革的主流方向，從而明確其自身的管理定位并做好職業(yè)規(guī)劃。其次，要持續(xù)練好基本功，要掌握會計準則及各類財務法律法規(guī)。所有的業(yè)務必將以核算的形式表現在財務上，相關財經政策是各類財務工作的出發(fā)點和落腳點，無論如何轉型，都必須遵循規(guī)章制度，才能保證轉型后職能的發(fā)揮。再次，企業(yè)要多提供一些學習交流平臺，多組織財務稅務、審計風險等相關內容的培訓，及時更新財務人員的知識結構和拓寬知識面，不斷提高自身素質和能力，從而推動自身向復合型人才發(fā)展。最后，財務人員要沉到基層和業(yè)務環(huán)節(jié)，跳出自身工作崗位看崗位活動，著力培養(yǎng)自己發(fā)現問題、努力思考和解決問題的能力，不斷創(chuàng)新自身的管理方式和工作方法；同時加強企業(yè)的財會學會建設，營造良好的學術氛圍，不斷提升財會隊伍業(yè)務理論水平和增強服務企業(yè)、創(chuàng)造價值的能力。

六、結語

國資委要求國有企業(yè)全面實施財務共享服務，轉變傳統(tǒng)財務管理模式讓財務人員改變原有的管理思路和改進工作方法，從而激發(fā)國有施工企業(yè)的內生動力和發(fā)展活力。今后，隨著信息化技術的不斷進步，財務共享更是一種全業(yè)務、全流程的共享，它涵蓋工程項目各項經濟業(yè)務，面面俱到、環(huán)環(huán)相扣，是業(yè)財稅一體化的共享。因此，需要財務人員不斷革新管理理念，在實踐中加快財務管理轉型和能力升級，圍繞企業(yè)的運營效率、價值創(chuàng)造和風險防范等目標貢獻自己的智慧與力量。■