中國頭部企業重構成長的關鍵

文/ 施 煒

企業成長，是企業從小到大、從弱到強的過程。它是企業與環境的互動以及持續不斷的選擇，是機能變化、適者生存的演進。其內涵在于企業適應能力和競爭能力的提升。我們看企業的成長，不能只重其表，不重其內。

“一心二門五階段”

影響企業成長的因素，我概括為“一心二門”。“一心”即心愿，也就是企業的愿景和使命，是企業成長的牽引之力和動力之源。企業家沒有這“一心”，企業成長無從談起。“二門”之一是戰略，即企業成長的方向、邏輯和路徑；而另一扇“門”則是組織，即實現目標的責任主體和支持力量。戰略和組織兩個要素合起來，可以回答企業如何成長的問題。從“一心二門”也可以得出結論：成長是使命驅動下的戰略創新和組織演變。

我們大概研究了50 家中國各行業領導企業的成長案例，如華為、美的、TCL、海爾、小米、歌爾聲學、匯川技術、安踏等；采用從特殊到一般的研究方法，從中國優秀企業的成長經驗中概括出具有規律性的理論框架。

我們將中國企業的成長，劃分為5 個階段：

創業階段。這是企業從0 至1、從無到有的過程，其主要任務是尋找機會。

機會成長階段。這是企業擺脫生存風險的過程。主要特征是找到、抓住市場機遇。也可以說，成長的動因不是企業內在能力而是外部機會。

系統成長階段。這是企業高速增長、高歌猛進的階段，其主要任務是復制成功。到了這一階段，企業成長的動因已從外部機會轉變為組織內部整體性的系統能力。之所以能復制成功，是因為有了組織能力的依托。

分蘗成長階段。對分蘗這個詞，有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上長出分枝，我們用它來表示企業的多元成長，包含著基于共同資源和核心能力的相關多元成長的意思。這一階段的主要任務是發育新業務。

重構成長階段。當企業多個主營業務進入成熟及衰退周期以及商業模式老化（有可能被顛覆）時，必須重構戰略、重構組織，找到新的成長空間和成長方式。這一階段，具有二次創業和再出發的意味，是企業新的成長循環的開始。

除創業階段外，其他每個階段向下一個階段轉變，均需經過管理變革。這也意味著，不變革，企業生命周期到此終止。第一次變革，發生在機會成長向系統成長過渡之時，主題是組織能力發育和建設，為系統成長打下基礎；第二次變革，發生在系統成長向分蘗成長過渡之時，主題是管理體制調整，為業務多元發展打開組織架構；第三次變革，發生在分蘗成長向重構成長轉變之時，主題是組織文化、形態等方面的結構性轉換，使企業得以重構成長。總的來說，這3 次管理整合是對本成長階段累積問題的解決，是新的成長階段健康成長的前提和先聲。

頭部企業如何超期成長？

頭部企業是行業領先企業。正因為領先，往往面臨成長及贏利空間的限制。我國許多成熟產業中的領導者，目前都面臨戰略轉型和突破。從組織演進角度看，領先企業通常規模較大、創立時間較長，容易出現組織衰老和機能退化問題，因此也需通過組織變革使企業超越生命周期的限制。

超越生命周期的成長，是基于戰略和組織雙維重構的成長。從戰略角度看，頭部企業應抓住以下幾個關鍵變量和因素：

第一，當原有主業增長空間不復存在或趨減時，果斷“重選一片海”，進入新的產業領域。當原有主業商業模式陳舊、顧客價值不再具有獨特性時，轉化思維，重新定義產業，重新定義價值，重新創造需求，使傳統業務煥發出新的生命力。

第二，將更多資源投向戰略性基礎研究領域，構筑寬闊、深厚的技術平臺，形成多層次的技術攻堅力量組合；以基礎技術和核心技術支撐業務成長、構筑競爭屏障。

第三，適當擴大戰略扇面，在聚焦戰略重點領域的同時，做一些多樣化發展的嘗試，將集中力量和靈活機動有機結合起來。

第四，堅持走國際化路線，在全球范圍內進行產業鏈布局和資源整合（尤其是人才資源），在更廣闊的舞臺上縱橫捭闔、長袖善舞，突破種種障礙。

第五，從組織角度看，面對未來不確定的環境，企業組織需更具“疊加”特征：既是大企業，又是小企業；既注重整體協同，又充分激發個體能量；既有一定的組織邊界，又能超越邊界吸納外部能量。

如何提高新業務成功的概率？

業務規模大到一定程度、企業成長到一定階段（經過一段時間的系統成長），通常都會有業務多元化的沖動和愿望。這也是企業成長的內在要求。從我國企業業務多角擴張的實踐看，主要的問題有兩個：一是在投機理念指導下盲目擴張、分散資源、四面出擊，結果每個業務板塊都缺乏真正的競爭力。二是新業務（人們常說的“第二曲線”）長期發育不良或未能拉升，業務多元發展滯后。這兩個問題正好處于兩極、形成對比。

就如何提高新業務發育成功的概率，我在《中國企業成長導航》一書中給出了五條建議：

第一，對新業務發育的重要戰略性問題，進行深度思考。這些問題包括業務選擇的邏輯是什么？是否與資源基礎及能力基礎相關？何時進入新業務？從哪個區域市場進入？為新業務配備多少資源以及提供怎樣的支持和服務？等等。將這些問題想清楚了，就不會猶豫不決、貽誤戰機，也不會激進盲動、欲速不達。

第二，發育新業務，并不意味著進入熱門的“風口”行業，而是需根據自身的能力基礎作出務實的選擇。企業不能被一些新業務、新項目的概念和說法所吸引和迷惑。如果跟風進入一些自身能力不足的前沿領域，很可能折騰幾年毫無進展，反而拖累、延誤了企業成長。

第三，將新舊業務進行適當隔離，給予新業務“特區”待遇。我們所說的“隔離”，既有政策含義——用新的政策和機制保證新業務成功；也有組織含義，即用新的組織和人員，完成新的目標，擺脫原有組織架構對新業務的可能制約。

第四，不能將微小多元化項目的孵化作為新業務發育的重要手段。集中資源、凝聚目標、加強投入，是新業務發育的正確路徑。

第五，收購兼并是新業務擴張的重要途徑。但是，收購兼并風險度高，失敗的可能性較大。因此需在實踐中，提高運作的專業化程度。

企業如何成功進階？

企業成長的階段遞進，意味著企業實力、競爭能力及抗風險能力不斷跨上新的臺階。從一個階段跨向另一個階段，最核心和最關鍵的因素主要有：

第一，戰略預見。企業成長在某一階段時，企業家務必發現、洞察本階段的成長特征和成長制約，未雨綢繆，及時作出具有未來意義的戰略決策。也就是說，本階段成長過程中的一些行動和舉措，為企業轉入下一成長階段打下了基礎，創造了前提條件，作了預先的鋪墊。這就是所謂的“現在就是未來”。企業切不可在某一階段成長受限時才想起戰略轉型，切不可問題成堆、積重難返時才發現需要變革。居安思危，戰略動作領先一步，使企業從前一階段平穩轉入下一階段。

第二，利益調整。前面我們說過，企業成長從一個階段進入下一個階段，既是戰略的轉型，也是組織的演變。而組織演變的關鍵在于利益關系、利益結構的調整。原有的利益結構不能打破，新的利益結構無法建立，組織也就不可能變革。當然利益結構調整并不意味著激烈變化，在操作過程中還是要注意一些利益關系的妥善處理，不能激化矛盾。但無論如何，企業家在變革成長的關鍵時刻，要有利益結構轉換的勇氣和決心。同時也要有操作灰度和智慧。

第三，能力平臺。企業在成長過程中，需始終注重能力平臺的建設。能力平臺主要由兩個要素組成：一是高素質的團隊；二是堅實的管理體系。體制是組織規則的集成，包括流程設計、制度設計、體制機制設計等。這兩個要素的建設，都有長期性和累積性，需持續進行。有了能力平臺，企業轉型成長就有了依托和基礎。能力平臺不斷遞進，會有效地推動、保障企業不斷升級。

第四，企業家領導力。企業成長的不同階段，對企業家領導力提出了不同要求。創業階段、機會成長階段，企業家開的是舢板和小船；到了系統成長階段，企業家開的是大船；而到了分蘗成長階段，企業家則要指揮一個艦隊。企業在上臺階，要求企業家領導力也要上臺階。企業家是企業成長最重要的因素，企業家的成長決定了企業的成長。因此，企業家需不斷超越自我，使自己的胸懷更加寬闊，視野更加高遠，決策更加精準，行動更加有力，更能通過組織和團隊取得成功。

國內企業未來所處的市場及競爭環境可能發生重大變化，面對新的不確定和未曾遭遇的挑戰，我們需將企業成長的規模目標轉變為價值目標，減少資源粗放使用，凝聚能量提高經營質量和能力。戰略動作需做得準、做得實、做到位，確保企業持續生存和發展。

無論出現什么情況，企業家都必須保持信心和勇氣。道阻且長，行則將至。在使命的驅動和牽引下，逢山開路，遇水架橋，“做，就是了！”在時代轉變的大背景下，企業需重塑價值理念，重構與顧客和員工的命運共同體關系，重建組織內在規則和秩序。在先進價值觀的引領下，依靠特別能戰斗的高能組織，我國企業必定能排除艱難，在競爭的長跑中超越對手，持續取得勝利。

未來幾十年，是中國優秀的頭部企業重構成長的關鍵時期。面對種種不確定性，欲突破難關，實現超越生命周期的成長，成為基業常青的百年企業，唯靠理念、勇氣和智慧！