基于“期望激勵理論”的閉環式績效管理實踐

石楊

【摘要】績效管理是現代企業人力資源管理的重要職能之一。本文從績效管理有效性出發，探討績效管理與企業業績的關系以及績效管理實踐有效性的關鍵影響因素，并利用中國石化西北油田采油二廠探索實踐的基于“期望激勵理論”的閉環式績效管理模型，闡述績效評價結果的合理利用、評價指標體系設置、考評結果反饋以及考評過程公平等對績效管理有效性產生重要影響。一定程度將對提升國有企業績效管理實踐的有效性產生積極意義。

【關鍵詞】績效管理;期望激勵;閉環考核

績效管理是企業運用恰當的考核方法，對企業各層級人員在一定時期內的經營管理活動進行全面的業績評價，并實施合理的物質或非物質的激勵，促進企業和個人共同發展的有效管理活動。

中國石化西北油田分公司采油二廠作為中石化西部資源接替戰略陣地的主力采油廠，2018年以330人的高效管理團隊完成產量286.5萬噸，承擔著分公司幾近半壁江山的生產任務，在長期的管理實踐中，該廠將企業發展目標與員工期望以及有效激勵相結合，成功借鑒并應用了“波特—勞勒期望激勵理論”，探索并推行了“期望激勵閉環式”績效管理方法，在績效管理實踐中發揮了期望與努力、努力與績效、績效與獎勵、獎勵與滿意、滿意與期望五個環節的作用力。在執行過程中做到不斷了解員工期望，適時調整和增加可實現且具有激勵作用的期望，合理設定目標，配備以公平公正、具有競爭力的對應激勵機制，通過指標優化來檢查企業目標和員工期望實現的狀況，不斷設定新的期望與目標，一定程度上實現了績效激勵的閉環管理和科學發展。

一、鎖定企業核心目標，精心打造“硬指標”

在“期望激勵閉環式”績效管理體系中，指標設置起著“指揮棒、風向標、催化劑”的作用。該廠績效管理指標設計原則就是：尊重客觀發展實際，服務于生產經營核心目標的實現，同時體現特定發展階段的工作特點，以最大限度發揮人力資源的潛能和智慧，從期望出發，到績效推動，再回到提升期望，推動企業總體發展目標的實現和員工個人的成長。

指標設置過程中，圍繞核心指標，還設置了反映可持續發展能力的成長指標，包括科技創新指標、管理創新指標、創先爭優指標;反映隊伍基礎管理、黨群工作等方面精細水平、只扣不加的約束性指標，包括節能減排、內控工作、設備物資管理等。在指標的測算上，遵循了“發展需要、激勵向上、尊重市場、考慮基礎、對標先進”五項原則，在測算指標時參考同行業平均值以及先進企業的對標值，使各單位能夠做到“跳起腳來摘桃子”，而不是“夠不著了撂挑子”，真正發揮“期望激勵”績效管理體系的積極效應。

該廠將生產運行、油藏開發、安全環保、成本管理、人力資源、隊伍建設等8大類基礎管理工作細化為441項考核標準，采取“干部包類、班組長包項、崗位員工包點”的網絡化管理，逐步形成“職工盯著指標干、干部算著指標管、機關圍著指標轉，企業循著指標上”的局面。

總的來說，采油二廠績效管理指標的確定，牢牢把握了“期望激勵理論”對于績效考核工作的指導性。在體系設置上遵循了SMART原則（清晰Specific、可量化Measurable、可實現Attainable、目標關聯性Relevant、時限性Timebound），提升了現代企業內部管理效能，體現了企業目標和員工期望，促使員工工作同力、目標同向，提高了員工的貢獻指數，同時也提高員工在企業的幸福指數，充分發揮了績效考核指標的導向作用、約束作用、凝聚作用和激勵作用。

二、推行閉環考核管理，精雕細琢“硬兌現”

采油二廠采取月度考核預兌現、年度考核總兌現、特殊時期加重考核硬兌現的“三兌現”管理機制，在考核的形式上和考核的執行過程中形成了兩個閉環管理。

月度考核預兌現。在月度績效考核兌現上，通過交叉打分評價、部門履職情況評價、廠領導投訴、上級檢查四個環節，按科室權重計算考核分值，張榜公布單位、部門考核結果。各單位再對班組執行力，個人德、能、勤、績、廉進行“五位一體”考核，劃分等級評定標準，根據各班組、崗位的工作性質、勞動強度和責任大小等，制定崗位績效工資分配系數，將績效考核的結果應用在薪酬分配中。

年度考核總兌現。在年度績效考核的兌現方式上，沿用月度平均考核結果作為過程考核得分，年度指標考核作為結果考核得分，再加入廠領導年度打分，三者占比為30%：40%：30%，按權重計算總分后，采取分類分級原則，按照采油廠產量、成本、安全、技術、管理等核心經營指標的關聯程度測定難度系數，將13個單位、部門設置1.05、1.02、1.0三檔系數，與總分相乘，得出最終考核結果。這種考核兌現方式突出了主業，形成了以業績支撐為導向的目標激勵，考核結果將作為評先、表彰、獎勵、晉升的重要依據。

在考核執行過程中，基于“平衡計分卡辦法”采取全周期閉環管理模式。從現場評定、上會確認、自主申訴、業績通報、張榜掛旗、績效兌現、分析改進等進行內循環。每次考核結束將上次循環中存在的共性問題、薄弱環節，以及新形勢下的新增內容，作為分析重點，擬定新計劃和新目標，實現再突破，對前期的考核流程進行再思考，形成了持續改進的循環提升機制，使采油廠的考核工作實現事事有側重、時時有深化，持之以恒地向前推進，說到的要寫到、寫到的要做到、做到的要有記錄，使閉環考核管理在循環中產生質的飛躍，每循環一次能夠實現管理水平的再次提升。

總體來說，通過多年運作、不斷完善，該廠的績效考核模型形成了三大特色。一是整個過程有確認、有申訴，提高績效管理水平并不是“考核”和“算分”兩個動作，保證高效的溝通和反饋才是提升績效管理執行力的有效途徑，考核體系的建立正是搭建了這樣一個平臺，在確認中溝通，在質疑中成長;二是差別化，即考核的結果有明顯差別，將各單位、部門批分三檔系數，根據工作量及重要性區分出不同的績效水平，避免了“小富即安”的驕傲心態和“大鍋飯文化”，能體現出差距，卻又在可控范圍之內;三是將制度常態化，將績效考核納入日常工作，考核工作不是只有每個月規定時間才發生，而是將考核變為覆蓋日常工作的常規性管理工作，及時兌現績效，不斷激勵先進而鞭策后進，真正實現“期望激勵理論”所倡導的在期望中成長、在希望中成熟、在激勵中成功的重要理念。