工程項目企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策研究

郭慧彬

摘? 要：進入經(jīng)濟新常態(tài)以來，我國關注的點從“GDP發(fā)展”、“人均GDP”轉移到以經(jīng)濟來帶動當?shù)匕l(fā)展上來，其中最典型的就是開展了許多工程項目的建設，也催生了愈來愈多的工程項目企業(yè)。工程項目企業(yè)最本質的就是工程項目，必須采用有效的方法，制定一套相對完善的標準，從各個方面促進項目建設的標準化、完善化，企業(yè)才能夠得到大幅發(fā)展，全面預算管理在企業(yè)運營中起到了非常關鍵的作用。本文主要針對工程項目全面預算管理中存在的問題進行研究，首先介紹全面預算管理的內(nèi)涵;其次針對工程項目企業(yè)全面預算管理內(nèi)容的主體部分進行闡述;再次，結合理論與實際，分析工程項目企業(yè)在管理過程中面臨的問題，詳細內(nèi)容為：全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略導向脫節(jié);全面預算管理的理念并未完全深入企業(yè)整體、預算編制不夠科學合理、預算執(zhí)行未有效落實、考核指標設置不盡合理，本文根據(jù)存在的問題提出相應建議，從全面預算管理圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標開展、提升企業(yè)整體預算理念，樹立全員參與意識、做好工程項目全面預算編制工作、在預算執(zhí)行控制過程嚴格落實、設計合理的考核指標等五個方面提出相應的對策，旨在為我國工程項目型企業(yè)完善自身的全面預算管理體系提供一定的參考價值。

關鍵詞：全面預算管理;工程項目企業(yè);問題;對策

工程項目是工程項目型企業(yè)運營的中心業(yè)務，這也是其唯一的利潤來源方式，想要加快工程項目的完成、提高工程項目的質量、增加企業(yè)所獲得的利潤，全面預算在其中所起到的作用非常重要。因此，對于大多數(shù)工程項目型企業(yè)來說，基本都會將全面預算管理作為對企業(yè)管理的一種重要工具。但是，雖然我國很多工程項目型企業(yè)都引入這一管理方法，但在實際操作過程中卻沒有很好地發(fā)揮出作用，因此，開展對于工程項目型企業(yè)全面預算管理研究十分重要。

一、全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是一個綜合管理系統(tǒng)。是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采用了現(xiàn)代信息技術，融入了包括經(jīng)營、薪酬、資本、財務等多個方面為一體，旨在對企業(yè)進行有效的管理，幫助企業(yè)能夠應對與資源、運營、利潤、風險管控等多方面的問題。這一管理機制，由于其涉及的方面非常多，對企業(yè)的管理效果明顯，很多行業(yè)都引入了全面預算管理。但是，不同于其他行業(yè)，工程項目型企業(yè)所涉及的過程非常多，落實起來不容易，但是一旦有效落實，是提高企業(yè)市場核心競爭力的有效工具。

二、工程項目企業(yè)全面預算管理的主要內(nèi)容

工程項目的全面預算不僅僅只是包括工程建設方面，而是在總體項目中融貫始終，為此對工程項目進行全方位預算管理的時候，不僅要注重創(chuàng)建項目的品質，還需要不斷優(yōu)化工程施工方案，下面闡述項目工程執(zhí)行全方位預算管理的詳細要點：

（1）成本費用和人工費用的控制

在工程項目的全面預算管理中，首要控制的就是直接成本，包括人工費用以及成本費用。其中人工費用就是項目所需人員的費用，而項目成本費用需要落實到項目的負責人。在成本控制中，重點就是對人工成本以及大型機器的租賃費用的控制。

對于勞動力成本的控制，首先需要對項目進行分解，保證施工組織既沒有冗雜的崗位，也不會缺少人手，將合適的人員配置到合適的崗位，再針對崗位的工作職責，制定相應的薪酬，提高勞動力成本配置的合理性、規(guī)劃性。

工程項目的建設，大型機器是必不可少的組成因素之一。由于其涉及的成本較大，因此，對每一臺機器都需要進行對應的考查，多方面提高機械裝備的運行效率，除此之外還要注重對施工場地中各種建設設施的養(yǎng)護、使用等相關責任都需要落實到某一具體人員，保證機械能夠在工程項目期間擁有良好的工作效率。并且為了控制成本，在施工開始時，就需要對任務進行明確劃分，某一時間段內(nèi)需要某一機械或是多種機械，防止出現(xiàn)“出工不出力”的現(xiàn)象，提高整體的施工效率。

（2）工程原材料的控制

工程項目中的成本預算最重要的因素之一是原材料的費用問題。所以，必須制定一個明確的供應范圍，并且材料的供應商采取公開招標的方式進行公平競爭，每一批材料的購入都需要進行申請、保證不會有人從中弄虛作假。在施工過程中，也需要定期對材料余量進行檢查，一是查看剩余的量，為之后的采購計劃做準備;二是需要對施工過程進行優(yōu)化，在不影響質量的基礎之上控制原材料的使用。另外，還要了解建筑材料的使用過程，有效防止相關人員“公料私用”。

（3）分包成本的控制

當前項目的建設并不僅僅只是涉及到單一的公司，一般采取分包的模式，讓專業(yè)的公司做更專業(yè)的事情。因此，首先需要提高分包企業(yè)的門檻，分包企業(yè)需要有相關齊全的材料證明、相應的資質等級證書，在最小化程度上降低分包風險，在分包協(xié)約中針對施工方案中的細節(jié)等，要標立清楚，并進行協(xié)調(diào)商談。

此外，在項目一些費用支付階段，需要進行嚴格監(jiān)督，確保分包商按照合同要求完成相應的項目預算要求。

（4）機械費用的控制

施行單機考查機制的主要緣故是工程的建造必須要依靠大規(guī)模的裝備才能夠發(fā)揮出應有的性能，為了保障在運轉的過程中使機械裝備能夠運行優(yōu)良，每一個負責人員都要認真執(zhí)行好自身的職責，注重應用和養(yǎng)護機械裝備，處置好運轉的障礙，同時運施部門要嚴謹配合，所設立的工程運行計策要符合現(xiàn)實需求。依據(jù)工程施工的情況對裝備進行調(diào)節(jié)，使用所有的機械裝備都能夠得到有用配置，因為工程施工的場地擁有局限性，所以針對裝備進場的次序要詳細地進行構設。每一條線路都要保證機械裝備的暢通性，減少裝備費額的投入。

三、工程項目類企業(yè)全面預算管理存在的問題

（1）全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略導向脫節(jié)嚴重

目前，許多工程項目型企業(yè)由于短時間之內(nèi)，發(fā)展非常快，沒有一個明確的企業(yè)戰(zhàn)略，都形成了一種“口頭形式”。在沒有清晰企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)中，全面預算管理就不能夠有效的體現(xiàn)出公司的長期變化，主要是短期經(jīng)濟行為。可能導致一些短期目標已經(jīng)偏離了企業(yè)的預定發(fā)展軌道，但是企業(yè)卻沒有絲毫的察覺，沒有將全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合來看，沒有發(fā)揮全面預算管理的最大作用。

（2）全面預算管理的理念并沒有深入企業(yè)整體

工程項目型企業(yè)對整體預算管理的理解不足，最主要體現(xiàn)在沒有引起高層足夠的重視，并且對于全面預算管理的內(nèi)容以及概念沒有深入的了解，認為全面預算管理跟之前的預算計劃是一個類型，導致出現(xiàn)下列情況：1、全面預算管理是一種管理，所以只有公司的管理層人員了解;2、全面預算管理跟之前的預算計劃是一個類型，就是由財務進行計算;3、全面預算管理沒有針對工程項目的任何實際情況進行討論，只是單純根據(jù)公司的目標來進行編制，參考價值非常低。因為公司的人員沒有全部參與到其中，這就會導致具體工作人員在實施的過程中，沒有一個具體可行的流程，沒有相應的人員配合，全面預算管理的執(zhí)行流于形式。

（3）預算編制缺乏合理性

目前，國內(nèi)的工程在開展預算編制的時候沒有注重到相應的合理性，其次缺乏現(xiàn)場規(guī)劃的調(diào)研。施工工程剖析不夠徹底，給工程編制預算造成了一定的阻擋。由于對整個工程運行實施的了解度較淺，所以編制的工程預算中存有諸多的漏洞，運算的費額和工程運施的真實費額不符，使現(xiàn)實的結果和預算的結果的偏差較大，運用性低。同時，這一管理的關鍵環(huán)節(jié)是預算指標編制的合理性。另外，各企業(yè)選擇的預算編制方法缺乏科學性、合理性，只是在現(xiàn)有指標上略有改變或是直接套用現(xiàn)有指標，具體實施中任意改變，沒有章法。

（4）預算執(zhí)行方面未有效落實

預算編制完成后，在執(zhí)行過程中還存在相應的問題：首先，普通員工沒有相應的預算意識，落實敷衍了事;其次，有非常多的因素會對工程項目型企業(yè)預算落實造成干擾。當前，中國的工程項目型企業(yè)正處于整合和調(diào)整階段，企業(yè)的領導層具有較強的主觀隨意性。在許多企業(yè)中，通常是領導者首先突破整體預算指標，那么下屬也會對預算指標持有不遵守的態(tài)度。此外，由于影響預算的諸多因素，一些企業(yè)的領導層對預算工作的有效性，準確性和功能存有疑慮。最后，工程項目型企業(yè)在整體預算工作中使用的工具缺乏現(xiàn)代性。在一些企業(yè)的整體預算工作中，經(jīng)常使用基本的辦公軟件，很難在廣域網(wǎng)中開展企業(yè)的綜合前期工作，導致根本沒有辦法在項目建設中與其他公司進行信息溝通。

（5）考核指標不合理

總體預算中所觸及的考察體系與對應的考察的缺欠層面：1、所創(chuàng)設的考察目標不齊備，相關部門的年度預算，以及工作人員的職責，工作結果未得到充分考慮;2、預算考核指標不盡合理;3、考核過程不夠透明，審查員的主觀判斷影響太大，導致預算考核未能達到預期目的，不能調(diào)動員工的工作積極性。

四、加強工程項目型企業(yè)全面預算管理的對策建議

（1）全面預算管理圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標開展

根據(jù)策略執(zhí)行的層次來對可執(zhí)行的預算指標進行設定，包括預算的流程，每一程序都要具有條理性，保證實施戰(zhàn)略計劃，這是開展全面預算管理的首要基礎。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時要掌握發(fā)展重點，制定有關的戰(zhàn)略方針之后，針對不同的目標，分別落實到相應的施工部門之中，把長久性指標維度作為行進的基點。依循企業(yè)中每一個年度階段的特征趨勢設制吻合的短時長預算計策。促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（2）提升企業(yè)整體預算理念，樹立全員參與意識

工程項目型企業(yè)的各級領導應加深對財務管理和成本控制重要性的認識，加強相關職能部門之間的協(xié)作，特別是模板管理責任書作為重要評價指標。 同時，建立嚴格的獎懲制度，將每個項目的進展，項目質量和預算執(zhí)行結果與員工和相關負責人的切身利益聯(lián)系起來，并對財務人員以及全體員工的全面預算理念進行培訓。

（3）做好工程項目全面預算編制工作

全面預算編制需要從四個方面進行，包括：1、施工組織設計的確定，需要相關部門的審批;2、制定一個合理的分包合同計劃，確定在工程實施過程中的一切成本和利潤;3、確定資源配置，在分包合同計劃的基礎之上，將人員、設備、材料等所有資源進行合理配置;4、制定年度生產(chǎn)計劃，根據(jù)總施工期的時間表，將合同工程量分解為每年合同完工計劃，合同價格計算方案和合同單價將用于準備合同價格完成該計劃作為年收入。

（4）在預算執(zhí)行控制過程要嚴格落實

雖然編制合理的總預算是先決條件，但從根本上決定工程項目型企業(yè)全面預算管理的實施是否能夠發(fā)揮出最大的效力，還要看每一個負責的部門有沒有認真實施預算計策，并遵循預算進行的準則，例如，雖然在平常生活中獲取的經(jīng)濟收益很多，但如果不控制消費計劃并節(jié)約資源，那么企業(yè)就會流失全部的利潤。最后，不僅會看不到財富的增長，還會看到透支資金，管理過程也能夠對結果進行管理。在實施全面預算管理的過程中，企業(yè)不僅要查看編制的有效表格的數(shù)量，還要考慮表格的實施方式。否則，就是是紙上談兵，無法實施預算計劃。工程項目型企業(yè)應實施對應的干涉步驟，使營運項目得到有效把控。下面是主要進行干涉的要點：1.改正在實施業(yè)務項目中所產(chǎn)生的矛盾;2.嚴格掌控生產(chǎn)部門之間的關聯(lián)，使每一筆資金投入都是有用的;3.查驗所實施的業(yè)務程序是不是與公司的策略指標背道而馳。

（5）設計合理的考核指標

首先，集合動態(tài)考評和綜合考評，動態(tài)考評說明在過程中就要對全面預算后續(xù)管理進行反饋，優(yōu)化后續(xù)計劃，保證預算目標的完成;綜合考評不僅僅是成本管理，還包括利潤、質量等多個方面。將動態(tài)考評與綜合考評相結合，能夠有效的對工程項目全過程進行管理，提高公司的核心競爭力。

其次，將管理與績效考核二者結合起來。管理考核是對比管理標準，考察項目歸屬的各個部門，需要相關的人員對其考察，會有一定的誤差;而績效考核是考察的工作績效，考察項目的實施情況，而其情況都是經(jīng)過標準衡量的，有標準的參照進行打分，具有客觀性。二者的結合能夠讓整個考察變得公平。

五、結束語

在提升企業(yè)制造運營能力方面，大多數(shù)經(jīng)濟強盛的國家最常應用的舉措是全方位預算管理，盡管在理念層面，和舊有的全方位預算管理理念對比，企業(yè)經(jīng)營型全方位預算管理理論有著相應的矛盾，但是從另一層面上來解釋還是具有一定的創(chuàng)新要義性的。依據(jù)國家的全面預算管理發(fā)展情況，在企業(yè)實施管理中為企業(yè)策略目標達成的追尋，是提高營運實力的關鍵。凸顯工程項目企業(yè)對全面預算管理中的特別性和急迫性是本論文進行調(diào)研的特質之一，并對在運程中全面預算管理的應用產(chǎn)生的個別缺陷方面實施了剖析。在最后的敘述篇章中以全面預算管理中心理念作為主要的依循根據(jù)，具體分析問題出現(xiàn)的要因，針對不同的問題病癥要制定對應的解決措施，為如何運用全面預算管理來提升工程施工管理提供一定的參考依據(jù)。

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