中央科技型企業中長期激勵體系設計研究

摘? 要：在近年來深化國有企業改革的實踐過程中，中央科技型企業不斷探索能夠吸引人才，留住人才，激發人才潛能的薪酬管理制度。建立多元化的中長期激勵機制被認為是薪酬體系改革的重要部分，是提升企業整體競爭力的必然選擇。然而中長期激勵體系的設計沒用統一標準，絕大多數中央企業缺乏構建多元化中長期激勵體系的實踐經驗。本文構建符合中央科技型企業的中長期激勵體系，并指出實踐中可能出現的問題及解決方法。

關鍵詞：中央科技型企業;薪酬改革;中長期激勵

一、中長期激勵體系的設計原則

（1）明確政策導向，合法合規

國家一直高度重視對中央科技型企業各類核心骨干人才的激勵，持續推動建立中長期激勵機制。十八大以來，中央企業控股的46戶上市公司實施了股權激勵，中航工業、中電集團等中央企業所屬的20戶科技型企業開展了崗位分紅權激勵，中國寶武所屬歐冶云商、中糧集團所屬中國茶葉等10戶企業還規范開展了首批員工持股試點。總體上看，當前中央科技型企業實施中長期激勵是恰逢其時，其政策依據包括：《關于在部分中央企業開展分紅權激勵試點工作的通知》（國資發改革〔2010〕148號）、《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》（財資〔2016〕4號）、《關于做好中央科技型企業股權和分紅激勵工作的通知》（國資發分配〔2016〕274號）、《中央科技型企業實施分紅激勵工作指引》（國資廳發考分〔2017〕47號）等。構建多元化中長期激勵體系要嚴格遵守國家法律法規和有關制度的規定，穩步推進和開展各項工作。

（2）技術創新導向，按貢獻分配

構建多元化中長期激勵體系的目的是完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配，優化企業內部收入分配體系，激發員工的積極性、主動性和創造性。企業的發展離不開關鍵技術創新人員，因此這批人將成為中長期激勵的重點對象。建立以科研成果、科技貢獻為評價指標的績效考核評價體系，在科學評價業績貢獻的基礎上，實施多元的中長期激勵機制。以績效考核指標完成情況為基礎，對中長期激勵計劃實施動態管理。

（3）多元化，多層次體系設計

中長期激勵的種類很多，可供不同類型、不同戰略、不同發展階段的企業自由選擇。共分為四類：第一類管理要素型，如任期激勵。第二類技術要素型，如崗位分紅權。第三類資本要素型，如員工持股。第四類知識要素型，如股權、期權和科技成果入股。值得注意的是福利類激勵，這一類比較容易被忽視，但其不但能給員工安全感、歸屬感和成就感，還可以使員工利益與企業利益方向趨同。從長期來看對吸引員工、留住員工、激發員工潛能意義重大，這類主要包括：補充養老保險、補充醫療保險、企業年金、彈性工作制、帶薪假期等。

（4）崗位評價先行，公正透明

首先，科研人員的技術創新要結合創新貢獻進行評價，從而確定創新報酬。其次，基礎工資、績效工資和中長期激勵的發放規則要進行合理設計，處理好短期激勵與長期激勵的關系。再次，企業要建立中長期激勵監管監督機制，落實責任強化監督，做到崗位評價與績效評價公正透明，依法維護企業和員工權益。

二、構建中長期激勵體系的“元”

設計中央科技型企業的中長期激勵體系的“元”，即在中長期激勵的“工具箱”中尋找適合的激勵工具。中央科技型企業激勵對象側重于單位中高層管理者、核心科研人員和經營管理骨干等。中央科技型企業目前正處于轉型升級的重要階段，中長期激勵機制作用的發揮將推動企業更快轉型，更好發展。

（1）股權類激勵

股權激勵主要方式包括股權出售、股權獎勵、股權期權等。首先，對單位整體業績和持續發展有直接影響的核心技術人員和管理骨干實施此激勵。其次，各激勵對象薪酬額度和預期股權激勵收益占薪酬總額度的比例，應根據公司崗位評價和績效評價確定。再次，實施股權激勵應當以績效考核指標完成情況為條件，建立健全績效考核體系和考核辦法。一般大型企業的股權激勵總額不超過企業總股本的5%;中型企業的股權激勵總額不超過企業總股本的10%;小、微型企業的股權激勵總額不超過企業總股本的30%。

（2）分紅類激勵

分紅類激勵是企業將部分分配利潤獎勵給為企業發展做出突出貢獻的科研管理骨干的激勵方式，主要包括崗位分紅權和項目收益分紅兩種方式。中央科技型企業應當結合崗位評價、項目業績考核結果來掛鉤分紅激勵額度，同時個人崗位評價與績效考核結果應用于個人分紅類激勵的兌現。

（3）科技成果轉化類獎勵

中央科技型企業可采取科技成果轉化收益或轉化股權激勵等形式，對完成、轉化該項科技成果做出重要貢獻的人員給予獎勵和報酬。科技成果完成部門可以規定或者與科技人員約定獎勵和報酬的方式、數額和時限。單位應當以推動科技成果轉化、提升企業效益為目標規定具體制度內容。

三、構建中長期激勵體系的“層次”

中長期激勵的“層次”是指激勵人員與激勵時間的匹配。中長期激勵的對象應是做出較大貢獻的單位核心骨干。中央科技型企業中，中高層管理者以其對市場的敏銳度和判斷力引導單位發展方向、承擔和履行管理職責;核心研發人員憑借技術創新鍛造企業核心競爭力;為激發員工工作積極性，在關鍵崗位做出突出貢獻的管理骨干也包含在激勵對象之中。因此中長期激勵的對象主要包括企業中高層管理者、核心研發人員和管理骨干。

（1）中高層管理者

對中高層管理者實施長期激勵制度。管理者為單位制定長期戰略和規劃，長期激勵制度能激發其戰略眼光和管理能力。中高層管理者在任期和行權期內會較為重視決策優化，減少短期行為，提高創新效率，從而對企業發展起到促進作用。

（2）核心研發人員

對核心研發人員激勵的時間不能太短，且要有階段性。一是由于他們的貢獻要通過較長一段時間或一個階段才能被認定，支付激勵性報酬要在中長期績效確定之后。這也就是為什么年薪制結構中要有任期激勵收入的原因【3】。二是他們既定時間的付出和貢獻的影響力是隨時間不斷減弱的，科技人員開發新產品的生命周期也在不斷縮短，因此激勵收入的兌現一定時間后就要取消。待新一輪的科技創新成果出現、科技成果轉化成功、新的績效貢獻發生，再產生新一輪的激勵報酬。

（3）管理骨干

為在關鍵崗位做出突出貢獻的管理骨干設計特殊貢獻獎。該獎項的設計需要注意兩點，一是區別特殊貢獻獎與日常績效獎，弄清兩者的關系如何;二是管理貢獻難量化，中長期激勵的是智力性勞動收入，因此企業需要制定合理有效的管理人員績效評價方法。對管理人員的績效評價體系可參照中高層管理者的評價機制來制定。

四、構建中長期激勵體系需要注意的幾個問題

（1）政策運用不足，中長期激勵作用發揮不充分

要學好用足現有政策，因企制宜選擇中長期激勵的路徑和工具。中央科技型企業應當加強對現有中長期激勵政策、路徑和工具的學習研究，避免對中長期激勵理解和使用的局限。要結合本企業的科研發展規劃和人力資源規劃等實際情況，借鑒國內外市場上有參考性、代表性的先進實踐經驗，充分選擇適合的“層”和“元”，針對中高層管理者、核心科研人員、管理骨干等不同群體，實施差別化、有針對性的中長期激勵。

（2）薪酬管理制度不完善，綜合施策能力弱

中長期激勵體系的構建是薪酬體系設計的重要部分，要使它充分的發揮作用，合理有效的薪酬制度、完善的人力資源管理制度和科研管理制度必不可少。只有綜合施策才能達到中長期激勵體系的最優效果，才能實現吸引、留住和激勵各類核心人才的目的。中央科技型企業應當樹立全面薪酬管理理念，不能簡單地把人才吸引力不足、人才流失率攀升等問題全部歸咎于中長期激勵機制不健全，而應當同等重視貨幣性與非貨幣性薪酬的作用，注重發揮工作環境、學習機會、發展空間、企業文化等方面的作用，制定和實施系統性、綜合性的全面薪酬解決方案，實現對核心骨干人員的有利吸引、有效保留和適度激勵。

（3）激勵對象和激勵時間問題

要建立正確的激勵理念，形成良性的激勵循環。中長期激勵體系既要符合企業和員工共同發展的需要，又要合理匹配激勵對象和激勵時間達到最佳激勵效果。其設計原則為：1.針對不同類型的員工要有不同的激勵形式;2.考慮激勵的時效性，激勵對象與激勵時間合理搭配。激勵對象主要可以分為中高層管理者、核心骨干員工、普通員工三類。激勵時間主要分為短期和中長期，短期激勵一般指在1年以內給予兌付的激勵獎勵，可采取薪酬制度中的績效工資完成這種激勵，該激勵適合于普通員工;中長期激勵一般指在1年以上5年以下兌付的激勵獎勵，主要目的是持續激勵為企業不斷做出重大貢獻的核心骨干員工和中高層管理者，避免此類員工的流失。

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作者簡介：劉沖（1989-），男，碩士，山西臨汾人，中國電子科技集團公司第二十研究所薪酬主管，助理工程師。