保險公司財務(wù)資源配置機(jī)制的思考

摘? 要：財務(wù)資源配置是影響保險公司經(jīng)營效益的重要因素之一，在對保險公司的資源配置過程中，要積極轉(zhuǎn)變觀念，建立按企業(yè)經(jīng)營結(jié)果實行“差異化”管理的配置模型，制定以“投產(chǎn)比”、“費差盈虧”等效益型指標(biāo)為主的KPI指標(biāo)評價與考核體系，加強(qiáng)過程管控，切實有效的提高企業(yè)整體經(jīng)營效益。

關(guān)鍵詞：保險公司;財務(wù)資源配置;“效益型”指標(biāo)

一、建立“效益型”指標(biāo)導(dǎo)向的財務(wù)資源配置體系的先進(jìn)性

保險公司作為一家金融企業(yè)，成立伊始大多實行“全面預(yù)算”管理體制。財務(wù)資源基于前期市場開拓及機(jī)構(gòu)鋪設(shè)的實際需求進(jìn)行全方位投放，尤其在剛剛開業(yè)后的3-5年時間內(nèi)，由于缺乏本企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗數(shù)據(jù)與結(jié)果導(dǎo)向，企業(yè)特別是下級分支機(jī)構(gòu)沒有樹立效益導(dǎo)向的經(jīng)營觀，在資源使用過程中，拿著各種”不愁吃穿”的創(chuàng)業(yè)資源;而經(jīng)營績優(yōu)機(jī)構(gòu)的積極性受“不公平”的大鍋飯局面多有挫傷。因此，全預(yù)算管理模式對應(yīng)的資源配置方式在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，更令人擔(dān)憂的是形成了各層級不重視資源投放效果、鋪張浪費的資源使用習(xí)慣。企業(yè)發(fā)展到一定階段后已經(jīng)意識到全預(yù)算分配造成的不利經(jīng)營局面。

而建立以投入產(chǎn)出為導(dǎo)向的資源分配機(jī)制是企業(yè)自發(fā)對高質(zhì)量發(fā)展的一種反射性需求，也是對“公開、公平、公正”地獲取資源的一種期盼。建立”效益型”指標(biāo)為導(dǎo)向的財務(wù)資源配置體系，配套出臺相關(guān)指標(biāo)予以考核追蹤，重點以“投入產(chǎn)出比”、“費差盈虧”等經(jīng)營結(jié)果作為考核KPI指標(biāo)，會將公司整體財務(wù)管理提升到效益導(dǎo)向的新高度，對下級企業(yè)的資源配置也將會有里程碑的現(xiàn)實意義與激勵效果。

二、轉(zhuǎn)變觀念是關(guān)鍵

轉(zhuǎn)變觀念是關(guān)鍵。作為企業(yè)各層級管理人員，必須拿出轉(zhuǎn)變觀念的信心和勇氣，破除以往“拿來主義”的思維方式，破除“會哭的孩子有奶吃”的資源需求模式，建立按企業(yè)經(jīng)營結(jié)果實行“差異化”管理的配置模型，設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)體系。

轉(zhuǎn)變觀念涉及不同的管理者，各級管理人員需要從自身的管理要求出發(fā)來轉(zhuǎn)換觀念，具體來說，要從以下幾個維度來進(jìn)行轉(zhuǎn)變：

首先，對于資源配置的管理單位。必須牢固樹立“公開、公平、公正”的資源分配原則，不能將資源配置當(dāng)成一種公權(quán)利，打破分配“不講原則講情意、不講規(guī)則講特例、不問效益只管分配”的不公平、不科學(xué)的分配方式。

其次，對于各級資源配置的需求單位。對于基層業(yè)務(wù)單位而言，對資源需求的觀念轉(zhuǎn)換主要是轉(zhuǎn)換到經(jīng)營效果與實際資源獲取相匹配的需求思路上來;破除“平均主義”需求;落實主要領(lǐng)導(dǎo)干部對投入產(chǎn)出指標(biāo)的管理責(zé)任與榮辱感及改善經(jīng)營效益的緊迫感;企業(yè)各層級人員特別是重要管理崗位必須牢固樹立成本管控與成本節(jié)約的創(chuàng)業(yè)思維。

再次，對于企業(yè)預(yù)算管理政策的頂層設(shè)計單位。頂層設(shè)計單位主要考慮制定科學(xué)的KPI指標(biāo)評價與考核體系，由資源投入情況執(zhí)行率考核向成本效益型指標(biāo)考核轉(zhuǎn)換;在資源總量的投放上，建立配置模型，結(jié)合各企業(yè)的差異化經(jīng)營情況予以投放;對各層級資源使用效果評估上，建立投入產(chǎn)出指標(biāo)的公示、問責(zé)、獎懲，旗幟鮮明地獎優(yōu)罰劣，公開、公平、公正地評價各機(jī)構(gòu)的經(jīng)營指標(biāo)與成本效益指標(biāo)。

因此，一定要抓住轉(zhuǎn)換觀念這個牛鼻子，結(jié)合經(jīng)營效益導(dǎo)向，將投入產(chǎn)出指標(biāo)深入各級管理者的意識，在實施過程中，不斷糾正機(jī)構(gòu)的經(jīng)營行為。不同層級管理人員在轉(zhuǎn)觀念的過程中應(yīng)重點作到：

第一，轉(zhuǎn)觀念要深入骨髓，解放思想;

第二，轉(zhuǎn)觀念要從干部作起，一級帶一級，輻射全員;

第三，轉(zhuǎn)觀念始終要以經(jīng)營目標(biāo)為引領(lǐng)，為經(jīng)營目標(biāo)而轉(zhuǎn);

第四，轉(zhuǎn)觀念是長效，要與時俱進(jìn)。

三、關(guān)鍵指標(biāo)體系的設(shè)計規(guī)劃

關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)結(jié)合成本效益原則進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，具體考慮以下幾個維度：

第一，總體經(jīng)營指標(biāo)。此類指標(biāo)包括：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、原保費市場份額、業(yè)務(wù)計劃達(dá)成率、13個月繼續(xù)率、外勤人力新增及脫落率。

第二，可量化財務(wù)類投入產(chǎn)出指標(biāo)。此類指標(biāo)包括：首期營業(yè)費用百元標(biāo)保、業(yè)務(wù)人員傭金支出投入產(chǎn)出、綜合費用率、費差益（損）。

第三，指導(dǎo)性指標(biāo)。此類指標(biāo)不納入KPI指標(biāo)考核體系，僅作為企業(yè)經(jīng)營情況的輔助指標(biāo)進(jìn)行提示與預(yù)警，應(yīng)包括：費用結(jié)構(gòu)指標(biāo)、分類費用投入產(chǎn)出、預(yù)算執(zhí)行率、成本同比增減變動、不考慮準(zhǔn)備金的利潤達(dá)成、首附傭比、企業(yè)稅金。

在上述體系中，對于企業(yè)需要在投入產(chǎn)出為導(dǎo)向的資源分配過程中重點加以運用的是第二類指標(biāo)，即“可量化財務(wù)類投入產(chǎn)出”指標(biāo)。第一類指標(biāo)作為經(jīng)營情況的KPI總體評價，第三類作為企業(yè)日常經(jīng)營中輔助指標(biāo)，對第二類指標(biāo)進(jìn)行分析及改善。

第二類指標(biāo)中的具體計算口徑如下：

首期營業(yè)費用百元標(biāo)保=首期新單營業(yè)費用開支/當(dāng)年累計新單標(biāo)準(zhǔn)保費

綜合費用率=營業(yè)費用累計開支/累計保費收入

費差益（損）=固定費差+變動費差

=（按精算口徑計算的可用固定費用-實際固定費用）+（按精算口徑計算的可用變動費用-實際變動費用）

傭金支出投入產(chǎn)出=累計傭金支出/總保費

四、資源配置過程中的檢視與糾偏

企業(yè)對已配置下發(fā)的資源需要隨時追蹤，不斷檢視，作好過程管理，才能保證資源使用過程中的高效與安全，對企業(yè)經(jīng)營起到有效支撐，從而進(jìn)一步改善投入產(chǎn)出，進(jìn)入良性循環(huán)的軌道上來。在檢視過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況予以適當(dāng)調(diào)整，及時采取有效措施進(jìn)行資源再次投入與回收，是這個過程中應(yīng)采取的重要舉措。檢視工作應(yīng)自上而下，涵蓋企業(yè)各層級。具體來說，可考慮以下幾個模塊：

第一，評估大額專項業(yè)務(wù)方案的資源投放效率。下級營業(yè)單位的專項業(yè)務(wù)方案在方案設(shè)定伊始進(jìn)行可行性分析時，對整個項目的經(jīng)營成果預(yù)期往往相對樂觀，投入產(chǎn)出也是基于樂觀的基礎(chǔ)上進(jìn)行的資源預(yù)估，因此設(shè)定大項目投入定期“回頭看”，將實際與計劃進(jìn)行對比分析，可以迅速發(fā)現(xiàn)資源投放中預(yù)估與實際的差距，對照差距找原因，進(jìn)而再進(jìn)行方案可行性分析與投產(chǎn)比修正、預(yù)估。通過項目執(zhí)行過程的再分析，可及時發(fā)現(xiàn)資源錯配、浪費的現(xiàn)象。如發(fā)現(xiàn)因市場情況變動，不能保證原方案達(dá)成目標(biāo)預(yù)期的，可及時對資源進(jìn)行回收或減額;當(dāng)然，對于先期投入與產(chǎn)出上有正常的時間差的項目，也不能匆忙進(jìn)行資源回收而對項目后期效益產(chǎn)生影響;如發(fā)現(xiàn)投產(chǎn)比優(yōu)于預(yù)期且經(jīng)營業(yè)績明顯轉(zhuǎn)好的專項方案，可考慮繼續(xù)加大項目投入，拓寬投放業(yè)務(wù)渠道與對象，實時投放資源，保證項目在相對充沛的資源下運作。

第二，監(jiān)控固定成本資源使用是否與時間相匹配。保險公司各級企業(yè)的固定營業(yè)費用主要涉及人力成本、資產(chǎn)與職場成本、日常經(jīng)營費用。這些成本相對發(fā)生的時間性較有規(guī)律，一般不會出現(xiàn)集中開支的時間段。因此在執(zhí)行過程中，可利用電子信息手段實現(xiàn)按時監(jiān)控，對于超過時間進(jìn)度的固定成本開支，及時要求開支單位反饋原因，如果發(fā)現(xiàn)非正常開支，采取凍結(jié)、回收等管理手段予以糾偏。

第三，監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃達(dá)成進(jìn)度與業(yè)務(wù)費用的使用進(jìn)度是否相匹配。正常情況下，業(yè)務(wù)費用的使用進(jìn)度與業(yè)務(wù)達(dá)成進(jìn)度是同步或是相近的。如果業(yè)務(wù)費用的使用進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)績達(dá)成進(jìn)度，則說明費用資源在沒有完成既定計劃的情況下提前投放后沒有如期達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo);如果業(yè)務(wù)費用的使用進(jìn)度低于業(yè)績達(dá)成進(jìn)度，則要具體分析原因，是費用沒有按權(quán)責(zé)發(fā)生制要求入賬，還是通過改善投產(chǎn)效率，造成相對結(jié)余資源的良好局面。因此，對于業(yè)務(wù)資源使用過程中的糾偏重點要結(jié)合業(yè)績達(dá)成進(jìn)度實時監(jiān)控，階段性地及時了解信息，作好資源的再次分配與調(diào)劑。

第四，及時了解外部市場及國家政策變動，適時優(yōu)化資源分配結(jié)構(gòu)。國家宏觀政策的調(diào)整，會對企業(yè)帶來資源紅利。因此，保險公司各級單位在資源紅利政策下的費用結(jié)構(gòu)調(diào)整可以對企業(yè)產(chǎn)生一定的資源優(yōu)化效應(yīng)。例如通過國家營改增政策釋放的稅收紅利，引發(fā)了企業(yè)產(chǎn)生總體經(jīng)營成本的下降;2019年國家社保降費后即將帶來的企業(yè)固定成本下調(diào)，對企業(yè)來講可以在現(xiàn)有資源分配的基礎(chǔ)上，重新調(diào)整費用結(jié)構(gòu)，將有限的資源向業(yè)務(wù)經(jīng)營上傾斜，降低基層單位的固定成本，給企業(yè)帶來新的發(fā)展動力與經(jīng)營活力。

五、建立評價與考核機(jī)制

建立以投產(chǎn)比等效益型指標(biāo)為導(dǎo)向的資源考核機(jī)制，除了過程中的監(jiān)控外，還需樹立結(jié)果導(dǎo)向，階段性地進(jìn)行考核評價，以此來獎優(yōu)罰劣確保執(zhí)行的有效性。同時，仍然需要不斷完善指標(biāo)模型與管理要求，達(dá)到通過評價個體來促進(jìn)整體經(jīng)營高質(zhì)高效地提升的目的。可以引用強(qiáng)制性排名的考核手段，以財務(wù)年度為評價周期，實現(xiàn)“競爭、激勵、淘汰”的評價與考核機(jī)制，保證資源分配能夠更加公平、高效、安全。

萬紫千紅，百家爭鳴。保險公司在以投產(chǎn)比為指標(biāo)導(dǎo)向的資源配置過程中，一定會在整體經(jīng)營上會取得突破，這種突破也會給股東和各級管理者帶來喜悅與信心。各級財務(wù)管理者一定要以積極轉(zhuǎn)變觀念，開動腦筋，操好資源分配這把刀，守土有責(zé)，相信企業(yè)在此公平機(jī)制的引領(lǐng)下，一定會有碩果累累的未來。

六、結(jié)論

保險公司想要在經(jīng)營效益上取得突破，就必須要將“效益型”指標(biāo)為導(dǎo)向的財務(wù)資源配置模型落到實處，盡管當(dāng)前保險公司在資源配置方面存在諸多問題，但只要能夠充分認(rèn)識到“投產(chǎn)比”、“費差盈虧”“綜合費用率”等效益型指標(biāo)的重要性，將過程管控與結(jié)果導(dǎo)向有效結(jié)合，就一定能夠促進(jìn)保險公司的發(fā)展。

作者簡介：曹雪燕（1970.2-）女，會計師，注冊會計師，本科，主要從事財務(wù)管理工作。