淺談企業績效管理存在的問題及對策

丁兆華

【摘要】本文從闡述企業績效管理存在的現實問題開始，找到成功實施績效管理的關鍵方法和有效思路，幫助企業從意識形態領域、具體措施方法等方面，建立切合本企業實際的績效管理體系，將績效管理的推行變成一個輕松的過程。

【關鍵詞】企業 績效管理 績效考核

世界各國企業面臨著越來越激勵的國內和國際市場競爭，為了提高自己的競爭能力與適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，我國企業也不可避免，但目前看來這些現代管理工具與方法對我國企業發展所起到的推動作用遠未達到預期目標。究其原因，除脫離本國企業實際情況以致使先進管理活動流于形式外，照搬照套，機械式地使用相關管理方法也使企業在運行中事倍功半。

一、我國企業績效管理中存在的問題

總體來說，績效管理在我國的企業尚屬管理的新領域，絕大多數企業對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應付，機械地填寫表格，對付任務;要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現了績效管理在國內水土不服的局面。

（一）在企業績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題：

1、體系缺乏系統性。績效有三個層次：組織績效、部門績效、員工績效。提高企業的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進。組織績效來源于各部門績效的整合，而部門績效又同員工個人的努力分不開的。因此，這三個層次是一個有機的整體，作為一家企業的績效考核體系，應該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入這個體系中，實現組織績效與員工績效充分結合。

2、沒有重視工作分析。工作分析是績效考核體系建立的重要環節，進行科學的工作分析是確定績效考評的主要因素。根據組織目標，對被考評對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標、采取的工作方式等，在此基礎上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內容做出明確的說明，就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而使崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評;另外由于各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其他表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。再者可能造成爭權卸責，人員浪費。由于沒有明確的工作規范，各崗位職責模糊，就造成了有些企業中人浮于事的現象。

3、績效考核的標準設計不科學，方法單一。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。

4、績效考評者單一，信息面太窄。績效考評者是員工的直接主管，由于單個人不可能完全得知對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。同時，由于考評者單一，員工對考評結果可能存在的不滿會轉嫁到主管身上，而主管會從為了避免下屬產生對自己的不滿的角度而不敢也不愿真實表達自己的考評意愿，大多數都會得出一個中庸的分數，或是好處大家得，江山輪流坐，使績效考核失去最初的出發點。因此單一的考評者得到的考評結果，顯然是有失偏頗的。

5、考核頻度不合理。績效考核頻度到底以多少為宜，對于這個問題可謂見智見仁，意見不一。單就理論上講起來，考評的頻度當然是越高越好。但是，在管理實踐中，隨著考評頻度的增高，考評的工作量和成本也大幅增加，更為重要的是過頻的考核會造成員工的逆反甚至對抗情緒，不僅達不到提高績效的目的，反而適得其反。因此，過頻的考核不經濟、不現實，也是不必要的。

6、沒有重視員工的職業生涯。在了解員工個人愿望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標并努力創造實現的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業的歸屬感。

7、缺乏健全的反饋機制。在績效考評中往往因為諸多原因而出現考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產生一些不滿的情緒，致使考評目標不能充分實現。

一個健全的績效反饋機制應該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考評者和被考評者就考評結論達成共識，促進工作，改善績效。

（二）績效管理需要營造以績效目標為導向的績效文化

1、績效文化的“文化”障礙。受幾千年傳統文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團和氣”的中國企業，在推行“績效為先”的績效文化時就顯得非常艱難。

（1）面子問題。企業中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，以免造成情感上的主觀傷害。特別是對績效評估結果，也是相對更加隱蔽。

（2）“中庸”之道。很多企業管理者更愿意充當“好好先生”，在績效評估時更多地采取折衷的處理方式，因而使得績效評估結果趨于平均化，要在企業中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中，規定績效考核結果等級分布變為一紙空文的主要原因。

（3）為了打破這種文化差異，需要在以下幾個方面進行改善：在企業內部構建“業績文化”，打破以穩定為導向的親情文化，拋開面子問題，敢于問責;營造有利于績效管理的文化氛圍，樹立以業績為導向的管理思想;樹立相應的績效輔導與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應的典型事件，給予相應的精神與物質激勵。

2、企業“以人為本”的真正含義是“以人的績效為本”。

（1）企業通過績效管理培養一種激勵員工投身事業、與企業共同發展、共同提升并取得成功的氛圍，主管人員也能通過員工的績效表現狀況來了解管理的效果，以及通過適時地改變管理風格或適時地調整計劃，甚至進一步通過溝通和建議的方法幫助員工適應與改進。

（2）向企業所有員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀，營造優良的績效管理氛圍，實現“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認，從而準確地反映出組織及個人的績效，以及對行為方向給予正確的引導，實現組織與個人的共同提升。

3、如何讓績效管理“文化”起來。

（1）以績效管理的文化法則，塑造具有本企業特色的績效文化。優秀的企業文化自然能保證績效管理的順利開展，與之相反的企業文化則會造成巨大的障礙。

（2）以文化理念為基礎，設置績效考核體系。企業應根據績效文化及其實際情況，設計基于企業愿景和使命的指標體系，體現出績效管理的文化特征。

（3）塑造無縫溝通的績效文化。要建立績效文化，首先要把公司的戰略和想法真正傳遞給每一位員工，讓全體員工理解公司的目標，績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略思想、目標、企業文化理念宣貫的過程。

二、績效考核體系構建的對策

（一）建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次的完整的績效考核體系

1、根據組織績效的整體性、未來性的發展性的三個特點，按照公正、嚴格、溝通和前瞻的原則，來設計組織績效指標考核體系。結合部門考核和員工考核構建企業完整的績效考核體系。同時把部門績效和員工績效有機地掛起鉤來。具體操作分兩個步驟：1以“百分制”記分匯總考核結果，根據部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級。先進部門約占10%，良好部門約占30%，合格部門約占50%，基本合格部門約占10%。然后利用“調節系數”將部門績效與員工績效緊密聯系：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調節系數”。

2、部門績效“調節系數”的確定。先進部門：部門負責人的“調節系數”為1.8，其他人員的“調節系數”為1.5;良好部門：部門負責人的“調節系數”為1.5，其他人員的“調節系數”為1.2;合格部門：部門負責人和員工的“調節系數”均為1;基本合格部門：部門負責人的“調節系數”為0.6，其他人員的“調節系數”為0.8。

這樣就把部門績效與員工績效有效地結合起來，從而提高員工的協作精神和團隊意識。

（二）科學地進行工作分析

企業應進行認真的工作分析和調查，了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關系、對內對外的聯系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調查法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責應為部門職責的分解，部門職責是界定崗位職責的基礎，因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。再將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關系，建立崗位說明書。

（三）明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法

績效標準的確定是整個考核過程中的重要一環。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者結合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準，科學地搭配績效考核方法。

（四）合理地選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時，要遵循以下一些原則：一是考核者要有代表性。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的參評人員必須具有良好的品德修養，豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡，以偏概全，并要在考評工作方面經過一定的專門訓練，以保證考評工作規范化，避免因考評人員的工作作風，素質高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權重是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質量。

員工績效的信息應該是多方面的，很多評價者往往在信息不全的情況下做出考核結果。考核一般從成績、工作態度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。成績包括質量、數量、教育、指導和創新、改善等因素。工作態度評價有紀律性、協調性、積極性和責任感等四方面的內容。工作適應性則根據學習效果原理，主要有工作成績的改善和人際關系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應用、規劃、開發、表達、交際協調、指導監督等方面獲取信息。根據不同的崗位，需要有不同的側重，獲取的信息需要與標準相符合。

（五）明確合理的考核頻度

設定的考核頻度因工作性質不同而異，對于大多數工作，如對熟練的流水線操作工或組織中常規工作的管理人員，評估間隔為三個月或一個月。對于項目制工作來講，一般在一項目結束以后進行績效評估或期中、期末評估兩次。對于培訓期的員工，績效考評的間隔時間相對較短，以便使員工及時獲得反饋和指導。此外，績效評估的間隔期，因評估目的不同也應有所不同。例如考評的目的是更好的溝通上下左右的關系，提高工作效率，則間隔期限應當短。

（六）建立明確的員工職業生涯規劃

職業生涯規劃是一個持續不斷的探索過程，在此過程中，每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀，逐漸形成較為明晰的與職業有關的自我概念，最終成為一個占主導地位的職業定位。

（七）建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制

溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在開始制定績效計劃時就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

總之，如何利用績效管理實現既定的目標對于已經推行績效考核的企業，大多數都認為績效管理對目標完成具有重要意義，但是又怕推行失敗。績效管理猶如一把雙刃劍，用好這把劍既是科學，更是一門藝術。用的好，可以削鐵如泥;用不好，反而會割傷自己。因為任何目標的實現，沒有藝術的發揮，績效管理就會讓員工反感;沒有企業主管對目標完成的執著，績效管理就會“流于形式”。績效管理是中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施并不斷完善企業的績效管理體系成為擺在每一位企業家案頭最為緊迫的任務之一。

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