關于國有控股集團整合優化股權投資資源的方式初探

宋艷

所謂投資控股，是指擁有多個產業的綜合型企業，運用資本手段，通過整合內外部產業資源，由業務多元化向產業多元化轉變，形成以集團為控股母公司、以各產業多元協調發展形成的上市公司集群為控股子公司的發展模式。本文從國有控股集團如何整合自身股權投資資源的角度，初步探討國有控股集團轉型升級的發展模式。

一、引言

所謂投資控股，是指擁有多個產業的綜合型企業，運用資本手段，通過整合內外部產業資源，由業務多元化向產業多元化轉變，形成以集團為控股母公司、以各產業多元協調發展形成的上市公司集群為控股子公司的發展模式。這是多元化綜合型企業發展到一定階段的必然選擇。

因此通過將實業開發與投融資平臺的有效結合，做大做強核心產業，將是國有投資控股集團未來發展的重點。

兆潤控股（原地產公司）成立于2000年，長期作為蘇州工業園區開發建設主體與核心投融資平臺，2007年戰略轉型為蘇州工業園區開發建設主體、國有資產的母體企業、對外融資核心平臺， 2014年進一步明確為投資控股公司，屬于園區管委會直屬的國有資本投資運營公司，主要發展方向是資本運營。2014年底，集團改制為國有獨資控股公司。

基于國有控股集團現階段的發展狀況，及時對股權投資資源板塊進行整合與優化，是兆潤控股發展的迫切需要：

（一）調整業務板塊結構是滿足市場化轉型的需要

國有企業的市場化之路歷經艱辛，來之不易。它主要表現在四個方面：一是國有資產管理體制由行政化向市場化轉型;二是國有企業產權由單一化向市場化轉型;三是國有企業的經營行為由政府行為向市場行為轉型;四是一般性競爭性國有企業市場退出機制逐步形成。

實現國企轉型，要按照市場化需求調整產業結構，經濟結構調整，尤其是產業結構的戰性調整是國有控股集團發展的主線，只有在市場化的大背景下通盤考慮，進行產業結構戰略性調整，才能使國有控股集團跟上市場經濟發展的步伐。產業結構的調整要充分發揮市場機制的作用，淘汰被市場化遺棄的產業板塊，提高產業集中度。

（二）優化自身資產是滿足“直融市場”的要求

現階段，兆潤控股在直融市場所獲取的支持都來自其自身穩健的財務指標和主體AAA級信用評級等綜合優勢，然而，現階段，直融市場宏觀政策進一步收緊，其對融資主體所持資產提出了更高要求。

（三）豐富多元化經營模式是獲得市場經營便利的需要

通過進一步豐富多元化經營模式，重塑市場化主體，提高兆潤控股專業化運作能力、整體盈利能力和可持續發展能力，可為未來的市場化經營提供便利。

二、國有控股集團未來業務結構的發展方向

國有投資控股公司發展現狀。從我國現有80多家國有投資控股公司的發展方式、產業結構、業務板塊、經營模式和贏利方式上看，國有資本投資控股公司可分為三種形式。

一是綜合投資公司，以國家開發投資公司為代表。這類公司已經做大，并形成了跨地區、跨行業的產業集群，以實業、金融及服務業、國際業務等領域為主要業務，產業鏈完善。這樣的公司有江東控股集團、四川省投資集團公司等。

二是專業性較強投資公司，以浙江省能源投資集團公司為代表，大多是以能源電力為主業，也在基礎產業和資源產業中投資的專業投資公司模式，因而公司行業地位和作用明顯，區域經濟的拉動作用較大，在行業內有一定的影響力。

三是以資本運營為經營特點的國有資本投資控股公司，以魯信控股投資集團公司為代表。這類大多是以產權創新和戰略突破為主，以多元化類型和主動型多元化產業群為目標，以追求股東利益最大化為目的。

據此發現市場中標桿型投資控股集團的業務構成無疑均體現出其多元化、跨地區、跨行業的產業集群。以此借鑒，兆潤控股未來的發展方向可以以資本投資鏈和資產產品鏈結合的模式進行。

（一）戰略定位

兆潤控股致力于政府公共服務，但不拘泥于單一基礎設施開發，以多元化投資經營，資產投資與資本管理并重的跨區域發展目標作為集團戰略方向。

未來將著眼新型城鎮化一體開發的廣闊市場，通過一二級聯動開發和股權投資為政府和社會提供公共產品服務，不斷壯大具有集團特色與核心競爭力的資本投資鏈和資產產品鏈，打造政府公共服務提供商品牌。

1.實現一個目標：市場化運營的政府公共服務提供商

將城市開發建設領域政府公共產品服務作為主要業務方向，在三個方面提高市場化程度：一是融資平臺市場化，符合監管機構要求;二是培育和發展一批非平臺型市場化全資子企業，實現真控股、真收入、真發展;三是在業務拓展同時，探索建立市場化條件下一、二級聯動開發的成熟商業模式。

2.立足兩個方向

在股權投資上，整合集團旗下參控股子公司優質資源，以實質性對外股權投資實現多元化的投資收益最大化為目標，成為實體化、多元化投資控股集團;在土地一、二級聯動開發上，以跨區域的PPP模式為政府和社會提供公共產品服務，實現主營業務收益最大化。

3.發揮三大優勢

一二級聯動項目管理優勢、地下空間開發運營優勢、資本市場AAA主體信用優勢。

4.深入四個領域

地下空間綜合開發、新型城鎮化一體開發、軌道樞紐綜合體開發運營、社區商貿綜合開發運營。

（二） 現狀業務結構單一

兆潤控股現階段主要經營范圍為土地收購、開發、工程管理及基礎設施、市政建設、咨詢服務、實業投資。

根據集團財務數據體現，目前集團業務結構與標桿企業相比非常單一，無收益的公益性基礎設施建設與土地一級開發業務占比年度營業收入的95%左右，而由近幾年逐步培育的資產運營業務及房產銷售業務仍然處于較輕比重。

兆潤控股現有業務結構對蘇州工業園區財政支持的程度依賴性非常高，如若繼續保持該業務結構，則隨著工業園區大開發階段的結束，兆潤控股的主營業務也將面臨瓶頸。據此，現階段迫切需要對集團業務板塊進行整合優化。

（三）持股資源情況分析

截止2017年12月31日，兆潤控股對外股權投資200多億元，參控股企業20余家。行業遍及金融、房地產、科技、會展、物流等。

（四）他山之石：標桿企業業務板塊

魯信投資控股集團。山東省魯信投資控股集團有限公司，前身為山東省國際信托投資公司，成立于1987年3月，2005年7月，為適應集團化發展的需要，公司更名為山東省魯信投資控股集團有限公司。

魯信集團的戰略定位是以服務經濟社會發展為主導，以金融、投資和資本經營為主業，以產權運作為基本模式，實施專業化經營戰略，大力發展以基礎設施、創業投資、金融服務、文化旅游四大板塊為代表的業務，形成了較為穩定的多元化產業格局。

2010～2012年分別實現營業總收入20.89 億元、27.25 億元和33.15 億元，年均增長率為26.06%。其中金融服務收入占營業總收入的比重逐年上升。

三、國有控股集團未來理想業務發展結構

“做政府所想，為市場所需，游走在政府與市場之間”應該是國有控股集團作為投資控股集團戰略發展的秘密武器。由此作為市場化的政府投融資平臺，兆潤控股應當“背靠市長，面向市場”，這也是城市投資控股集團與城市政府周旋的密鑰。

現階段國有控股集團需要成為國家城鎮化進程中的市場化企業，就是要完成三級跳，一是把政府所想轉化成政府所需，二是把政府所需轉化成市場所需，三是結合自身實現市場所需。

兆潤控股的優勢在于將實業開發與投融資平臺進行了有效結合，做大做強了核心產業，因此，集團未來理想的業務發展結構應當以實業資產與投資資本并重的模式進行。因此未來可選擇的業務發展模式是以PPP合作為標準的一、二級聯動開發模式以及以資本管理為主的產業開發基金模式。

（一）以PPP模式進行一、二級聯動開發模式

兆潤控股在基礎設施建設的投資管理方面具有多年經驗，同時通過近年來不斷加大自主開發力度，從傳統路橋向地下空間、生態修復項目拓展，啟動陽澄湖生態修復工程、星湖街地下空間項目規劃建設，積累了較為完善和先進的項目管理經驗。

未來，可進一步加強以地下空間開發、軌道沿線物業開發為重點的一、二級聯動開發模式，并根據蘇州工業園區國資國企發展需要，參與“走出去”項目，輸出園區20年積累起來的一流基礎設施開發經驗和理念。

第一，將一、二級聯動綜合開發作為兆潤控股未來實業開發的重點培育方向。

結合“城鎮化”新概念，形成一個由一級帶動二級，二級促進一級的良性循環模式。從土地一級開發的優勢出發向二級開發拓展，在二級開發的市場中做出品牌，為“走出去”開發品牌奠定基礎。

第二，PPP合作模式符合現階段基礎設施和公共服務設施投資運營的政策要求。

自2013年下半年開始，PPP模式成為熱門話題，中央政府鼓勵社會資本以PPP模式的方式參與基礎設施和公共服務設施的投資和運營，與此同時，國家層面以及各地方有關PPP模式的相關法規或政策也相繼出臺，PPP模式在中國的發展進入“黃金時代”。

（二）以地下空間開發基金模式為主的產業發展基金

開發城市地下空間，首先要面對的就是投融資模式選擇的問題。從某種程度上來說，成功的選擇合理的投融資模式就是為地下空間的開發爭取到了充足的資金保障，意味著地下空間項目成功了一半。

可由兆潤控股作為產業開發基金的GP，選擇銀行、保險、基金、券商等金融機構做開發基金LP。以開發團隊+資本輸出的模式開展城鎮化產業開發模式，這種“打包”走出去的模式，既符合當地政府對軌道交通這類重點重大投資項目的主導性，又符合兆潤控股作為投資控股公司的走出去發展訴求，同時也有利于規避項目風險。與此同時，全面加強與金融、保險、券商、基金創新合作，大力推進品牌化專項產業基金等具有戰略捆綁特性的投融資新工具，加快形成以兆潤控股為主體的核心投融資平臺體系。

四、結語

基于以上分析，前文提出的以PPP模式進行一、二級聯動開發模式是順應政府所想，而以地下空間開發基金模式為主的產業發展基金正可以解決現階段城市地下空間開發資金難問題，是市場所需。

（作者單位：蘇州恒泰控股集團有限公司）