合縱連橫，抓住“432”要點

謝良鴻

房企合作開發成為新常態

隨著房地產行業競爭日益激烈，整個行業的投資利潤率在不斷下降，開發商的經營風險也在不斷增加。在僧多粥少的局面下，開發商如今要在土地市場拿地顯得愈加困難，任何一家房企都很難在市場上靠單打獨斗取得絕對市場優勢，因此房企間通過合作相互借力成為市場發展趨勢。

房企通過聯合開發可以緩解資金壓力，降低運營風險，優化資源配置，是未來發展的一個趨勢。像萬科、龍湖、融創等標桿房企，目前多以合作開發、合作拿地為主。從2016年開始，房企合作開發從個案變成慣常，且越來越密集，讓房地產市場誕生了新的生存法則，也令合作開發成為“新常態”。

隨著房地產企業合作項目越來越多，合作開發項目的管理問題越發突出，例如，各合作方的經營管理理念不一致，在項目管理過程中，各股東方的訴求不一樣，有的股東迫切需要資金快速回流，有的股東則看重利潤，利潤低于合作的預期，就不同意銷售，延誤了項目決策進程。由于合作方的管理標準不同，特別是管理方式和制度流程不同，導致項目各部門相互扯皮，溝通效率低。又由于各家房企的發展階段不同、訴求不同，很難做到平衡。因此，建立合作開發項目的管控機制成為很多房企的當務之急。同時，結合房地產項目本身具有復雜性、獨特性、開發周期長、資金投入大等特點，需要圍繞項目的投資收益目標，分階段、全過程地進行系統管理，以此提升項目經營和管理的系統能力。筆者根據多年的合作開發項目管理經驗，總結形成了合作開發項目管理“432”全過程管控要點。“4”是指房地產合作開發的四個階段：合作協議落地階段、項目前期準備階段、經營目標確定階段、項目開發運營階段；“3”是指確定項目經營目標的三個標準：投資標準、運營標準、管理標準；“2”是指兩個過程管控機制：過程決策機制、日常管理機制。通過分階段、明標準、定機制來提升合作開發項目的管理水平。

“4”：協議落地、前期準備、目標確定、開發運營

在協議落地階段，重點要明確項目條線選擇的策略，即選擇管理哪幾個部門對公司有利。例如，工程+設計條線是最佳組合，如果招采部門單位沒招好，后續的工程管理難度會加大。其次是營銷+設計組合，產品定位、營銷思路更容易融合到設計中去。還有財務+成本組合，更容易管控項目成本。由于合作方多的項目會有五到七家企業同時管理一個項目，如果所管的部門沒有互補或者形成一個組織，對項目的管理會弱化很多。

前期準備階段要盡快磨合團隊，建立信任。因為合作項目的團隊是由多家合作方人員組成，各家的企業文化、管理風格不同，項目團隊之間也相互不熟悉，所以要在最短的時間內磨合團隊，建立信任，讓團隊形成戰斗力。在正式協議簽訂后，項目團隊開始聯合辦公，例如，周二在A企業，周三在B企業，周四在C企業，周一、周五大家可以自由選擇，通過大家在一起辦公，短時間磨合好團隊，建立信任關系。

目標確定階段主要是統一各合作方的投資收益與經營目標，因為在拿地的時候各合作方的投資測算邏輯與投資收益目標不一致，有的企業要銷售凈利潤10%以上才能授權拿地，而有的企業要求銷售凈利潤8%也能授權拿地。拿地后，項目在運作過程中，如果投資收益偏差太大，項目人員可能會被追責。還有每年的銷售與回款要求，有的合作方要保利潤，對于每年的銷售額沒有太多要求；有的企業以現金流為主，所以要求加大每年的銷售與回款力度，損失利潤是可以接受的。因此，要在目標確定階段，統一各合作方的投資收益目標與經營目標，避免項目在開發運營過程中相互扯皮、決策遲緩，最終影響到整個項目開發的進度與節奏。

開發運營階段主要圍繞項目開發的設計、招采、工程、成本專業，做好協同與配合，在快速開發的同時確保質量有保證，成本可控制。重點協調好工程與招采、工程與成本的關系。例如很多合作開發項目管理難，就是因為A企業管工程，B企業管招采，像總包、監理、精裝修、景觀等施工單位不是A企業的供方，讓A企業的工程去管B企業招過來的施工單位，難度是非常大的，而且一旦出現問題，A企業會覺得施工單位不是他定的，進度延誤或者質量未達到要求不是他的責任，如果用A企業的施工單位就不會出現這種情況。所以，在開發運營階段，施工單位最好是由工程部門推薦，或者優先選用各家的戰略合作伙伴，各合作方的戰略合作伙伴第一成本肯定比市場上低，第二在具體的配合上比公開招標的單位更可控。

“3”：投資標準、運營標準、管理標準

在項目啟動后，要先明確投資標準。投資標準有兩個核心指標，銷售凈利潤率與IRR（內部收益率），行業內的基本標準為銷售凈利潤率≥10%，全投資IRR≥12%，在此基礎上去統一各合作方的投資標準，滿足各合作方的管控要求。運營標準主要是拿地到開發時間、拿地到示范區開放時間、拿地到開盤時間、現金流回正時間、拿地到交付時間，根據行業的標準工期進行明確、分解，形成實現路徑。管理標準主要是項目管理的“三大件”，權責體系、管理制度、審批流程，確保項目能高效運轉。通過明確投資、運營、管理三大標準，從項目經營收益的源頭統一股東意見，明確項目開發與經營方向。

“2”：過程決策機制、日常管理機制

明確過程決策機制，合作協議簽訂后2個月內召開第一次董事會，明確項目經營指標、開盤時間、交付時間、成本標準。 80%的內容要在首次董事會上確定。首次開盤前召開第二次董事會，確定第一次董事會沒有決策的事項，通過第一、第二次董事會的召開，確定項目方向、風險點、決策事項，以后根據項目情況每年開一次日常的董事會即可。日常溝通中出現問題不能統一意見或決策時，還可以利用股東溝通會等形式繼續商討。因為董事會不可能經常開，可以采用股東代表溝通會形式，形成會議紀要，蓋章后發給股東方，提高決策效率。合作開發項目難點在于不只是跨部門的溝通，還是跨企業的溝通，企業之間的溝通最常用的機制就是董事會機制，所以要充分利用好董事會機制，統一方向、快速決策。

日常管理過程中，重點是進度、成本與費用的管控，特別是費用管控。例如營銷費用包括的內容，每家企業是不一樣的，在合作協議中一定要明確營銷費用的具體內容。管理費用按據產報銷的原則，統一約定標準和報銷流程，避免因為報銷而與合作方產生矛盾。另外就是日常工程和營銷的管理，建立日報和月報，及時通報給合作方，也盡量避免過多的合作方參與工程與營銷的管理，項目情況以通報的形式匯總給各合作方，確保項目的高效推進。

《孫子兵法》說，“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，對于房企來說，通過合縱連橫的策略聯合拿地、共同開發是較上乘的辦法，對敵用兵、攻擊則是下策。合作開發已經成為房地產行業的必然趨勢，通過強強聯合，開發商可以各取所長，實現優勢互補。目前全國還沒有成熟的合作開發項目管理模式和體系，也沒有太多可以參照的管理模式，房地產企業要在合作開發的過程中不斷梳理各項目中的問題，總結成功經驗，通過梳理合作開發項目各階段的管控重點，從1.0開始，逐步形成企業合作開發項目管理體系，有效提升合作開發項目的管理水平，控制項目風險。