管理向善，建立組織道德文化

周琪

不久前，在騰訊總辦會議上，公司最高級別的決策者濟濟一堂。北大教授提問：騰訊的靈魂是什么？關于這個問題，騰訊最聰明的一伙人，討論了四個小時。最后，騰訊總辦回答道：“我們認為靈魂不該只是在談產品體驗、用戶體驗，而是要關注——用戶體驗最終服務于什么？”答案是，科技向善。

“不作惡”曾是谷歌的座右銘，不過在2015年的重組中，這個準則已經在官方層面上消失了，谷歌新的說法是“做正確的事”。從“不作惡”到“做正確的事”，標準顯然降低了不少。由此可見，要真正在行動上踐行“不作惡”或者“向善”，是一件多么不容易的事情。而且，人的基因中天生帶有道德優越感，如果我們對此不加以關注，那么很可能會導致個人和組織在“作惡”時仍然理直氣壯，毫無內疚。

那么，如何向善？德魯克的長期合作伙伴馬恰列洛在緬懷德魯克時說：“我將永遠銘記德魯克給予我的教誨，對人的尊嚴和發展的關切，對任務和結果的重視，對人際關系中正直品行的毫不妥協。”作為管理者，“對人的尊嚴和發展的關切”正是一切“善行”的第一準則。基于此，“視人為人”的阿里才會說，相信相信的力量。接下來，何以至善？

引導管理向善

企業管理上的“善”無疑也包含著一般倫理學意義上的“善”的內容，如社會對企業員工的職業道德和社會責任的要求等，因此可以說，企業之“善”構成合乎一般社會道德標準的“善”與合乎企業發展特定價值標準的“善”的統一。

企業管理的對象是人，因而一切管理都離不開對人性的思考。自古以來，關于人性就有善惡論之分，在中國性善論的代表是孟子。他認為人天生就有區別于動物的四種品質，“無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也”，“求則得之，舍則失之”。孟子在這里實際上指出了體現仁義禮智的四端是人能向善做君子乃至成圣成賢的可能性，是人具有的社會屬性。從歷史上看，孟子的性善論導向了對人性反省內求的道德教化路線，奠定了儒家仁政和德治傳統的思想基礎。

無論是性善論還是性惡論，最終目的都在于使人向善。孟子所謂“人皆可以為堯舜”，哪怕是對惡人也應相信他能改惡向善，這對于激勵人們通過道德修養來完善自我顯然有著重要的倫理學方法論意義，也如道家始祖老子所說：“善者，吾善之，不善者，吾亦善之，德善。”

我們熟知的一家企業金士頓，擁有3000左右名員工，但卻創造過60多億美元的年營收，占全球內存模組超過60%的市場。金士頓的員工上班不用打卡，也沒有KPI，強調以人為本，利他優先。內部，公司優先考慮員工利益；外部，優先考慮客戶利益。比如有員工剛入職就碰到私人事情要處理，按其他公司慣例這沒假可請，孫大衛知道后，主動放假，薪水照發；還有員工照料父母，幾個月不上班，一樣發薪水……金士頓的管理風格，和目前主流的管理風格是很不一樣的。

在信任成本很高的社會，這也特別容易理解。因為我們的信任經常遇到背叛，成本很高，代價太大，普遍而言，“不信任”在企業管理中演化成價值觀，從而指導管理者做種種日常管理。 寬容的管理是否會讓員工懈怠，從而不承擔責任？信任是否有足夠的力量，讓一家企業去面對競爭？

金士頓的例子最鼓舞人心的地方是它用一種更大的成功，給我們一個證據，告訴我們“寬容、信任、與人為善”的管理風格也可以幫助企業獲得成功。好的管理就是激發積極的情緒和力量，比如善良、合作、承擔、包容、信任、建設；糟糕的管理就是激發負面的情緒和力量， 比如猜疑、怨恨、抱怨、不信任、計較、破壞。

要想讓員工每天都向善，就應在工作中保護員工的善意。可是很多管理者卻做著相反的事情：員工一臉難堪地過來請假，說今天孩子沒人帶，想在家陪孩子一天。老板不屑地問道：“就你家有孩子嗎？別人怎么不請假！”員工本來就帶病工作，加班沖業績，可是月底任務還是沒完成，老板就質問：“你還想不想干了，后面排著隊想進公司呢！”

是什么讓原本非常向善的員工，變成一個只會偷懶、拖延的老油條？如果說性善、性惡論是人性所在，那么制度的建設，更能引導員工要么從善變惡，要么從惡變善。因此，企業應該加強道德文化的建設，引導管理向善。

道德型文化的支柱

制定鼓勵道德行為的措施通常以違規行為如何發生為依據，但對于如何發生的認知往往有誤，因此效果大打折扣。大量行為學研究表明，即使是見多識廣的善人，在道德上也比人們預料得更善變。例如，看到有可能發生緊急情況時，個人比群體更有可能對其進行干預。因為有其他人在時，個體相信其他人更有資格提供幫助，或者因為其他人看起來并不驚慌，所以個體意識不到情況的緊迫性。情境的微小變化會對個人行為產生重大影響。因此，創造道德型文化不僅需要將道德視為信仰問題，而且還要將其視為建設的總體規劃。行為研究學專家已經確立了建設道德文化時需要把握的四個關鍵特征：明確的價值觀、決策時的想法、激勵措施和文化規范。

明確的價值觀：戰略和實踐須以明確規定的原則為基礎，這些原則可在組織內廣泛共享。只要使用得當，精心設計的“使命宣言”有助于實現這一點。管理者可以參考它的使命宣言與企業原則的聯系，從而在更大范圍內加強道德體系建設。員工應該能夠輕松了解道德原則如何影響公司的實踐。在一項經濟類游戲實驗中，70%的參與者在游戲被稱為“社區”時選擇為共同利益進行合作，但如果游戲改名為“華爾街”，只有30%的參與者選擇合作雙贏。哪怕兩者的經濟獎勵相同，也會產生這種驚人效果。使命宣言應簡短、可實踐，并在情感上產生共鳴。例如華為的“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀，在員工心目中更清晰明確。

決策時的思考：大多數人輕易做出對錯判斷，而不是做決定時將道德因素放在首位。因此，如果企業文化以道德為關注焦點，就可以減少失德現象。你可能很清楚，不該損害其他求職者的就業機會，但是你在試圖幫助親朋好友托關系找工作時，就已經傷害那些通過招聘廣告投簡歷的求職者了。如果企業文化中明確一條，你幫助別人找工作時，可能會傷害到其他求職者，你可能就會考慮舉薦親朋是否得當。

激勵措施：人們有動力才會有行動，這不是什么新聞。將獎勵與道德結果相結合，可以有效解決很多道德問題。這可能聽起來很簡單，但錢并非萬能，激勵計劃必須提供其他不同獎勵才能有效。除了領薪水，員工希望自己的工作有意義，產生積極的影響，并因努力受到尊重或贊賞。除了將財務激勵與期望的結果相結合以外，道德文化還提供了使其他人受益的明確機會，并通過認可、表揚和驗證來獎勵這樣做的人。例如，如果一個組織內的某位員工，經常義務打掃辦公衛生，改善了同事的辦公環境，那么指出這一點將鼓勵未來的道德行為。這樣做可以提高績效，因為獎勵與道德動機一致。在一項實驗中，一家大型藥企的銷售人員在參與符合社會道德公益的獎勵項目后，業績大幅提高，這讓企業愿意為團隊成員花費一小筆獎金，而典型的“自我中心”獎金制度下，他們只愿意犒勞自己。

這種激勵方法還能產生人力資源效益。人們傾向于低估與他人產生積極社會聯系，以及他們的行為對他人產生積極影響。某航空公司引進了提高燃油經濟性的獎金制度，獎金將捐給飛行員選擇的慈善機構。飛行員工作滿意度因此增加的幅度，與從人的身體健康狀況不佳轉好產生的效果相似。由此可見，道德型文化不僅行善，還讓人快樂。

文化規范：大多數管理者的直覺告訴他們，“高層聲音”對于在組織中制定道德標準非常重要。“中層聲音”更易被忽視，但實際上這可能是對員工行為的更重要的驅動因素。優秀的管理者能起到帶頭作用，但如果組織的中層員工周圍都是謊言、欺騙、詆毀的同事，無論上司如何，他們可能也會近墨者黑，這就是文化的力量，無聲無息。

將道德付諸實踐

建設道德型文化的管理者應該嘗試創造能夠將道德原則放在首位的情境，通過正式和非正式的激勵和機會獎勵德行，并將道德規范融入日常的管理行為中。當然，實現這一目標的方式因組織而異。

在招聘方面，第一印象非常強大。對于許多面試者而言，招聘過程揭示了該組織的價值觀。雖然面試通常被視為確定最佳候選人的機會，但實際上也是文化適應過程。一家電器公司的面試問題圍繞核心價值觀進行設計，例如以客戶需求為先。在一份面試問題中，候選人得知該價值觀，然后被要求回答：“請寫出你經歷過的某次未滿足客戶的需求，而且你能夠解決該需求的經歷。”通過面試者的回答，或許就能找出一些蛛絲馬跡，看出他是否足夠尊重客戶。

在評估方面，道德還可以融入績效評估的設計中，以突出其對組織的重要性，以及獎勵和鼓勵良好行為。例如，在強生公司，每位高管的360度評估都以公司著名信條的四要素為基礎，表達了對客戶、員工、社區和利益相關者的承諾。

在補償方面，如果將財務與道德掛鉤，聽起來很容易，但做起來卻很難。西南航空公司使用行政計分卡將薪酬與其四大核心價值聯系起來：每名員工都很重要，每次航班都很重要，每位客戶都很重要，每個股東都很重要。該計分卡突出了核心道德價值觀與商業成功的一致性，有助于使員工牢記價值觀，并對現實價值觀的具體做法提出建議。

沒有哪個組織是完美的，事實上，即便是上述列舉的一些公司，也不能保證永遠不出現道德問題。真實的人性并不是非善即惡，而是既會行善，也會作惡。因此，管理向善是個永恒的話題。日本管理之神松下幸之助曾說，當你領導十個人的時候，你要走在最前面，領著大家去干；當你領導一百個人的時候，你應該在中間，協調周圍的各種關系；當你領導一千個人的時候，你必須在后面，掌握全局，把握方向；當你領導一萬個人的時候，你唯一能做的事就是祈求上天保佑！真的只能祈求上天保佑？當然不是。有較強魅力的領導者的企業能夠做大，但擁有深厚企業文化底蘊的企業卻能經久不衰。企業要想搭建一套成功的企業文化，除適應本企業的特性，制定出企業文化道德體系搭建的措施外，還需要有一顆向善的心，以及強烈的成功信念和利他理念。