新形勢下集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施對策探討

摘 要：本篇文章重點(diǎn)對企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理工作的開展，指出在實(shí)施過程中所出現(xiàn)的問題，并提出相關(guān)性的指導(dǎo)建議。現(xiàn)今，集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理體制是順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要表現(xiàn)形式，新形勢下管理方式的出現(xiàn)也是集團(tuán)發(fā)展的重要舉措，這樣能夠有效促進(jìn)集團(tuán)預(yù)算管理工作的開展，早日實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；全面預(yù)算管理；實(shí)施對策

一、集團(tuán)公司在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)所面臨的問題

（1）預(yù)算管理系統(tǒng)不夠完善

集團(tuán)中的全面預(yù)算管理由預(yù)算程序編制、預(yù)算實(shí)施、預(yù)算研究和預(yù)算監(jiān)管幾方面組成。現(xiàn)今大多數(shù)集團(tuán)公司內(nèi)部都設(shè)有專門的預(yù)算委員會，只是由于管理制度的不完善從而造成各部門的工作人員沒有各盡其職，所以工作人員找不到具體的規(guī)章制度可以遵循。集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門大體負(fù)責(zé)有關(guān)預(yù)算方面的工作，輔佐預(yù)算工作的正常運(yùn)行，并沒有發(fā)揮出預(yù)算管理的最大成效，使得預(yù)算管理工作不能有效實(shí)施。

（2）預(yù)算編制水平總體偏低

實(shí)施全面預(yù)算管理體制最開始就是要進(jìn)行預(yù)算程序上的編制，如果編制水平過低就會對全面預(yù)算管理工作的進(jìn)程產(chǎn)生影響。當(dāng)下集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算程序編制時(shí)大概存在三點(diǎn)問題：第一，預(yù)算程序編制方式做不到多元化。大多數(shù)集團(tuán)公司在預(yù)算程序方式的采用上都會采取一種增量預(yù)算法，就是把一年度內(nèi)所產(chǎn)生出的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行匯總，再加入到預(yù)算編制中，按這種編制方法開展預(yù)算編制的確比較方便，但它會把往常的一些不必要的數(shù)據(jù)帶入到下個(gè)年度預(yù)算編制中去；第二，預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃脫節(jié)?，F(xiàn)今大多數(shù)集團(tuán)公司都會依據(jù)公司制定的目標(biāo)進(jìn)行整體規(guī)劃，當(dāng)在實(shí)施年度預(yù)算編制時(shí)就會和已有集團(tuán)規(guī)劃脫節(jié)，簡潔明了的制定短期編制目標(biāo)，從而不能適應(yīng)集團(tuán)公司的整體規(guī)劃目標(biāo)，中途阻礙預(yù)算管理的實(shí)施；第三，預(yù)算編制參與力度過小。開展全面預(yù)算管理工作是對整個(gè)集團(tuán)公司有利的一項(xiàng)工程，與各個(gè)部門、各個(gè)層次的工作人員都息息相關(guān)，這些人員都應(yīng)參與幫助使其工作順利完成。

（3）預(yù)算主體獲取數(shù)據(jù)相違背

預(yù)算主題的三方會因?yàn)樽陨淼匚坏牟煌霈F(xiàn)獲取信息相違背的情況。預(yù)算程序編制工作者能夠最清楚地了解到真實(shí)情況，如果這時(shí)預(yù)算決策工作人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)差錯，編制工作者也必須要接受決策人員的意見，而不僅僅只是聽取或參考。預(yù)算決策人員依據(jù)本身職能加大預(yù)算，造成編制工作者吸取了錯的信息，他們就能夠減輕下一次年度預(yù)算的工作壓力，得到不同程度的預(yù)算資源。為了完成自己的工作任務(wù)，預(yù)算決策人員會把預(yù)算指標(biāo)計(jì)劃得很高，而太高的指標(biāo)就會加重預(yù)算實(shí)施工作者的工作負(fù)擔(dān)。這樣相違背的信息獲取會導(dǎo)致其真實(shí)性，影響集團(tuán)的正常運(yùn)行，降低各部門間的信任與合作。

（4）預(yù)算研究和實(shí)時(shí)反饋效果不佳

大部分集團(tuán)公司的預(yù)算研究只是體現(xiàn)在賬務(wù)數(shù)據(jù)研究上，淺顯地把預(yù)算指標(biāo)和實(shí)施結(jié)果對照，沒有從深層次的一方面去研究預(yù)算出現(xiàn)不準(zhǔn)確情況的原由，得不到專門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的支持。在預(yù)算實(shí)施過程中沒有做到實(shí)時(shí)反饋，各部門預(yù)算只能幫助實(shí)施各項(xiàng)預(yù)算工作，有些甚至于都不知道還要將預(yù)算反饋給上級，那他們的工作往往只是徒勞。即使有工作反饋，得到的信息數(shù)據(jù)也比較滯后，不能夠及時(shí)進(jìn)行預(yù)算工作的調(diào)整。

（5）考評指標(biāo)太過隨意化

一些集團(tuán)公司在成績考評指標(biāo)制定的時(shí)候一般都會以短期經(jīng)營的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為參考，很大程度上去關(guān)注經(jīng)營效益、經(jīng)營成本、經(jīng)營資源等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，運(yùn)用傳統(tǒng)的打分制方式取得考評結(jié)果，考官占據(jù)著主導(dǎo)地位。

二、對集團(tuán)公司在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)所提出的指導(dǎo)意見

（1）完善全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算有它自身的復(fù)雜性、系統(tǒng)性以及專門性，它在工作中的實(shí)施需要有全面的預(yù)算管理體制來輔佐完成，每一項(xiàng)預(yù)算分工都要落實(shí)好，根據(jù)預(yù)算管理的原則來實(shí)施各集團(tuán)的月度資金預(yù)算和年度資金預(yù)算，以防資金閑置，沒有全部進(jìn)入預(yù)算管理中的，也應(yīng)防止資金預(yù)算和資金收益預(yù)算不相協(xié)調(diào)。一個(gè)完整的全面預(yù)算框架體系是集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，集團(tuán)公司在實(shí)施預(yù)算工作時(shí)應(yīng)該要設(shè)置不同層次的工作結(jié)構(gòu)，不同單位的預(yù)算機(jī)構(gòu)，以此來有效利用已有資源，使每一位集團(tuán)內(nèi)部工作者都參與其中，推進(jìn)全面預(yù)算工作的開展。

（2）做好全面預(yù)算管理程序總體編制工作

規(guī)范管理人員的工作，提高資金預(yù)算力度，加強(qiáng)監(jiān)管，在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過程當(dāng)中，應(yīng)該依據(jù)市場的改變及時(shí)了解資金動向，有效的處理一些突發(fā)狀況，讓決策程序走向規(guī)范化。嚴(yán)格管理內(nèi)部人員，減少資金占用，要規(guī)范資產(chǎn)管理流程，為一系列全面預(yù)算工作的實(shí)施開展提供權(quán)威性的參考。

（3）強(qiáng)化內(nèi)部管理，加大預(yù)算管理監(jiān)控力度

集團(tuán)公司要明確預(yù)算管理實(shí)施目標(biāo)，抓住核心強(qiáng)化內(nèi)部管理，把握好資金預(yù)算的大小程度，對預(yù)算系統(tǒng)的實(shí)施要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測，建立起預(yù)算預(yù)警機(jī)制，定期實(shí)行資產(chǎn)排查，以防資產(chǎn)流失過多。另外，對管理人員要定期實(shí)行資金風(fēng)險(xiǎn)評估，強(qiáng)化對自身集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)意識，克服問題難關(guān)，建立健全完備的人員管理制度，讓他們清楚自身的權(quán)益和責(zé)任所在，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制。

（4）建立健全預(yù)算管理考評機(jī)制

集團(tuán)公司建立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)應(yīng)該相互對預(yù)算工作進(jìn)行督促，讓他們每年做好內(nèi)部控制的工作，并對工作過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)匯報(bào)并解決，將考評機(jī)制貫徹落實(shí)到每個(gè)部門當(dāng)中，對集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，保障預(yù)算管理人員的決策有效實(shí)施。

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作者簡介：嚴(yán)巧瀅，出生：1987，性別：女，民族：漢 籍貫：廣西梧州，職稱：會計(jì)師，學(xué)歷：本科，單位：梧州市城建投資發(fā)展集團(tuán)有限公司，研究方向：集團(tuán)全面預(yù)算管理。