說之以理

香蕉樹環(huán)境

在一個實驗中，實驗人員在猴籠頂上掛了一串香蕉，當籠子里的猴子企圖夠香蕉時，就會有人狠狠擊打它們，將它們趕走。一段時間以后，即使籠頂掛著香蕉，猴子們也都無動于衷。之后，實驗人員把籠子里的猴子全部帶離，放進一只新猴子。這只猴子沒有因想吃香蕉而莫名挨打的遭遇，當他看到香蕉后便爬上梯子，順利地吃到了美味的香蕉。

接下來，實驗人員又把此前在籠子中生活過的猴子帶回，重新掛上一串香蕉。面對香甜的香蕉，老猴子習慣性地蜷縮在角落里，而品嘗過香蕉的新猴子則去爬梯子，其他猴子為了阻止它沖上前往下拉它，于是它開始反擊，最后它終于吃到了香蕉。

看到這些，老猴子們萬分迷惑——它為什么沒有挨打呢？過了一會兒，開始有猴子慢慢爬上梯子，小心翼翼地拿到一支香蕉后快速下來。隨后其他猴子紛紛仿效，最后所有的猴子都吃到了香蕉。

管理中的香蕉樹環(huán)境即從外部聘請經理人，其目的非常明確——借助經理人來推動企業(yè)變革。

素有“成本殺手”之稱的卡洛斯·戈恩，走馬上任連續(xù)虧損7年的日產汽車。戈恩上任后，通過對日產汽車的診斷，建立了9個“跨職能團隊”，推出了復興計劃，這家被眾多媒體預言在不久之后就會倒閉的企業(yè)，竟然在卡洛斯·戈恩的手中起死回生。

苛希納定律

如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就多四倍。在管理上，并不是人多力量大，管理人員越多，工作效率未必就會越高，實際上，苛希納定律認為員工組合的工作效率和工作負荷程度成反比。

作為全球最大零售企業(yè)之一沃爾瑪公司的掌舵者，山姆·沃頓深知，企業(yè)機構龐雜、人員設置不合理等現(xiàn)象，會使企業(yè)官僚之風盛行，人浮于事，從而導致企業(yè)工作效率低下。為避免這些現(xiàn)象在自己的企業(yè)內發(fā)生，沃頓想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。

從經營自己的第一家零售店開始，沃頓就很注重控制公司的管理費用。在當時，大多數(shù)企業(yè)都會花費銷售額的5%來維持企業(yè)的經營管理。但沃爾瑪則僅用2%來維持公司經營，這種做法貫穿了沃爾瑪發(fā)展的始終。

在沃頓的帶領下，沃爾瑪?shù)膯T工經常都是起早貪黑地干，工作賣力盡責。結果，沃爾瑪用的員工比競爭對手少，但所做的事卻比競爭對手多，企業(yè)的生產效率比對手要高。這樣，在沃爾瑪全體員工的苦干下，公司很快從只擁有一家零售店，發(fā)展到擁有全球2000多家連鎖店。公司大了，管理成本也提高了，但沃頓卻一直不改變過去的做法——將管理成本維持在銷售額的2%左右，用最少的人干最多的事。