要招導(dǎo)彈員工而不是炮彈員工

房晟陶

很多企業(yè)招人，都想招一些曾經(jīng)在“大廠”里做過幾年的人。這種招人的審美是僵化的，沒有真正問自己，招來的人對企業(yè)當(dāng)下是否適合？

2005年，龍湖還是很小的公司。從大地產(chǎn)公司出來的人，很多地產(chǎn)公司當(dāng)寶一樣。但龍湖曾有三四年明確要求：盡量不要招從大公司出來的人。

為什么？第一，大公司里最優(yōu)秀的人往往不會出來;第二，大公司出來的人，以為自己起點很高，總想著拿大企業(yè)的經(jīng)驗、流程和方式來拯救小公司;第三，大公司的人容易只管一小塊，讓他跨點邊界，他就很不適應(yīng)，而且經(jīng)常說你不正規(guī)。

很多在大公司工作的人，并沒有在大公司待過太長時間，尤其是沒有待過企業(yè)從小變大的那個階段，招這種人更要特別小心。這就像陽澄湖大閘蟹一樣。有很多大閘蟹都是在外地養(yǎng)的，賣之前去陽澄湖洗幾個月澡，就變成了陽澄湖大閘蟹。

這些人唯一的好處是什么？他見過幾年大的組織和系統(tǒng)，有組織想象。但總體來說，企業(yè)買到的還是“普通螃蟹”，但卻要付“陽澄湖大閘蟹”的錢。

一直持續(xù)到2009年上市前后，龍湖覺得公司足夠大，需要對大體系有理解的人，從大公司出來的人也更容易在公司里成活了，這個時候龍湖才有系統(tǒng)地從大公司引入了一些高管。

真正的高管要有一把手的視角

現(xiàn)在對很多公司來說，人才紅利不再像從前那么高，你偷別人幾個子，別人偷你幾個兵，這種玩法，勝負(fù)不明顯。

人才紅利要向組織紅利轉(zhuǎn)變。對大公司而言，投資在高層人員的組織管理能力上，回報率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中基層帶人和帶團(tuán)隊的能力。

對一把手來說，建組織是培養(yǎng)人的重要方式。很多高層只是名義上的高管，實質(zhì)還停留在帶人和管團(tuán)隊的層面，實際上只是一個中管。

既懂業(yè)務(wù)又懂人，已經(jīng)是上一個時代的標(biāo)準(zhǔn);新的標(biāo)準(zhǔn)是，既懂業(yè)務(wù)又懂組織。如果一個人在組織方面沒感覺，這個人不值得你投資。真正的高管一定要有一把手的視角，把組織和業(yè)務(wù)問題放在一起考慮。

這也考驗了一個高管是不是對公司有真感情。組織、系統(tǒng)和文化這類事，沒有幾年時間看不出結(jié)果。所以，一個高管是不是愿意在這方面下功夫，很能反映他對企業(yè)是不是真有感情。做組織需要感情，一個人能不能在這種需要五年、八年的事情上花力氣，能看出很多東西。

既懂業(yè)務(wù)又懂組織的一把手和高管，已經(jīng)成為這個時代非常稀缺的資源。

成長期企業(yè)要招導(dǎo)彈員工而不是炮彈員工

我每次談到組織，會講三個策略，不斷地重復(fù)地講：找到優(yōu)秀個人，公司能做大;建立優(yōu)秀組織，公司能做強;傳承優(yōu)秀文化，公司能做長。這三個策略聽起比較簡單，但實際上背后有一套邏輯。

每個老板都希望員工盡職敬業(yè)，但是何為優(yōu)秀員工，每家公司定義都不一樣。比如對于盡職敬業(yè)，不同公司就會有不同定義。龍湖當(dāng)時對于盡職敬業(yè)的定義是：第一，愛干活;第二，勇于承擔(dān)責(zé)任，注重工作方向和效率;第三，對工作成果精益求精;第四，以積極的心態(tài)克服困難和業(yè)務(wù)壓力;第五，為人誠實正直;第六，對自己的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)。

這個定義看似很平凡，其實是經(jīng)過大量設(shè)計和討論出來的結(jié)果。要讓當(dāng)時優(yōu)秀的員工覺得這種描述說的就是自己，同時又有新的要求。

對中高層來說，要招導(dǎo)彈員工，而不是炮彈員工。炮彈打出去，只能瞄準(zhǔn)固定目標(biāo);導(dǎo)彈會隨著目標(biāo)的變化而變化。

導(dǎo)彈員工擁有很強的自適應(yīng)力。自適應(yīng)力如何定義？第一，善于找到方向感和意義感;第二，主動尋找新目標(biāo)并承擔(dān)責(zé)任;第三，主動進(jìn)行戰(zhàn)略鏈接;第四，以積極心態(tài)推動變革。

很多成長中的公司，在這個發(fā)展階段，在人員能力層面，最需要補充的就是“自適應(yīng)力”，或者說是“主動設(shè)立方向”的能力。

不同發(fā)展階段需要不同氣質(zhì)的人

每個企業(yè)組織的進(jìn)化和演變是非常有節(jié)奏感的。作為創(chuàng)始人兼CEO，要根據(jù)企業(yè)不同的階段、規(guī)模和狀態(tài)去配合這個節(jié)奏感。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，一般來說，英明的老板加上一批操心員工和操心經(jīng)理基本就可以了。規(guī)模變大之后，操心員工必須要保留和發(fā)揚，但是要加一批“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”。一般職業(yè)經(jīng)理人很難跟創(chuàng)始人兼CEO合作好，非常容易失敗，但在這個階段，老板不能不變。滯留在“英明的老板”這個階段是不行的，老板要變成“有職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)的企業(yè)家”。這樣，外面來的精兵猛將才可以活下去。

在組織層面，對于快速成長中的公司來說，做到“大公司，小組織”非常重要。這個階段必須要保持小公司的靈活性，但必須志在做一家大公司。

小組織要有衡量，最重要的是你的管理層次有沒有比競爭對手少。在這個階段，文化方面也是真正開始需要使命愿景價值觀的時候。

很多公司會講愿景，但是這個愿景實際上打造得不實。個人沒有自我超越的愿望，沒有學(xué)習(xí)成長的愿望，團(tuán)隊就不會有成長。光個人學(xué)習(xí)是不夠的，必須要有共同的前進(jìn)方向，這就是愿景。好的愿景能激發(fā)員工努力，一方面幫助他們個人成長，另外一方面是為了實現(xiàn)共同使命，兩方面一定要有聚合。

高層沒有組織思維業(yè)務(wù)做不長久

組織這事有人具體干，得一代一代不斷地傳承，這就是組織管理系統(tǒng)。

有的企業(yè)找咨詢公司做個戰(zhàn)略，花很多錢，做出來的組織策略和方案可能本身很好，但如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊沒有協(xié)同性，一點兒用沒有。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能聊到一起，能達(dá)成一致，能任務(wù)協(xié)同的作用比組織策略和方案可能更大。

一個組織成熟與否，堅強而團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊非常關(guān)鍵。如果高層認(rèn)為組織管理不是自己的事，到最后大家都是一幫做業(yè)務(wù)的人。沒有組織協(xié)同，業(yè)務(wù)也做不下去。

任務(wù)協(xié)同意味著核心業(yè)務(wù)流程要順，做的事要順。在1-10的成長期事情沒理順，后面也會不順。10到100的時候，人才選育用留系統(tǒng)很關(guān)鍵。組織里永遠(yuǎn)有任務(wù)分解不到的地方，因為分解得越細(xì)，管理的成本越高，永遠(yuǎn)有邊界和縫隙。這些模糊和邊界的地方，就要靠人的力量。

組織的建立不可能一蹴而就。不管是創(chuàng)始人還是CEO，都會有危機感和緊迫感，但最終還是要有耐心，還是要往天上看，既見樹木，又見森林;既有雄心壯志，又能腳踏實地。

Reinhold?Niebuhr先生說：任何真正真善美的東西，在短期的歷史環(huán)境下，看起來都不太合理，所以必須相信信仰。任何事情，不管多么高尚，都不可能獨自完成，因此必須相信愛。

一把手的信仰，很大程度上決定了一個組織能不能成。只要初心正，組織工作的出路自在眼前。