國有企業集團財務集中管控研究

王強

摘 要：在社會經濟和信息化技術共同進步的當下，國有企業集團面臨著諸多挑戰和機遇，尤其是在企業規模不斷擴張發展的背景下，企業的財務管理難度也隨之增大，這就需要國有企業集團要將財務集中管理模式應用于財務管理實踐過程中，實現對財務資源的整合與控制，從而降低企業的運營風險。本文以國有企業集團為主體，分析財務集中管理模式的創新發展。

關鍵詞：國有企業集團 財務集中管控 有效對策

一、國有企業集團財務集中管控中存在的主要問題

國有企業在短短的幾十年內，其生產力和創新能力在一步步提升，其內部財務管理模式也在適應企業發展的狀態下，向集中的財務管理模式靠攏[1]。目前，國有企業集團為了加強對各個子公司的財務管控力度，從財務人員委派制到建立財務共享中心，再到財務公司成立，進行了多次的實踐與探索，但其財務管理方面還存在著一些普遍性問題，如下所述：

首先，國有企業集團化財務管控體系還不夠健全，使得財務集中控制活動無法順利開展。由于集團性企業下屬的子公司較多，各層級與部門之間財務關系較為復雜，企業內部的資金和資源較為分散，各子公司各自為政，總公司無法實現財務的統一調配和集中管理；同時，國有企業集團內的管理層級也非常繁雜，下屬部門和牽涉崗位眾多，如果企業缺乏完善的財務管理組織架構，內部各部門和崗位職能權限劃分不明，也會給財務集中管理工作造成負面影響。

其次，國有企業集團存在著資金管理缺位的問題。對于大規模的集團性企業來說，資金管理與運行直接影響著企業的發展。但我國很多國有企業由于對資金管理實效，集團企業下的子公司存在著多頭開戶、資金體外循環等現象，使得企業內資金周轉效率低。再加上一些國有企業集團內部的財務管理手段相對落后，賬目處理和核算周期長，無法及時反饋企業的資金運行狀況。此外，國有企業集團內部的資金往往被下屬子公司大量占用，集團總部常常出現資金缺口，而總部公司又無法全面掌握各子公司的資金占用情況、應收賬款銷賬情況等相關因素，總部對資金的調動能力不足，企業整體的經濟效益也被削弱[2]。

再次，國有企業集團存在著預算管理體系不完善的問題。可以說，全面預算管理是集團性企業加強資金集中管控的有效手段，通過預算管理，企業可以對下屬各子公司的財務狀況進行控制和監督。但目前，很多國有企業集團在財務預算方面存在著一些應用弊端，例如：企業的預算編制往往是由各級子公司自主編制預算內容，預算編制周期緩慢，集團總部對各子公司的實際資金需求并不了解，造成預算管理流于形式；同時，集團企業內存在著預算審批不及時、預算執行缺乏保障等問題，預算控制仍然停留在事后階段，年底突擊花錢或超預算現象頻繁發生。

最后，國有企業集團內還存在著信息溝通不暢的問題。在獨立核算制度的影響下，各子公司只需要在月底向集團總部上報財務報表，這種管理模式雖然靈活性較高，并且能夠提升企業的決策效率，但集團總部對各子公司的財務信息獲取比較被動，也無法保證會計信息的精準度；同時，部分集團性企業尚未將各子公司獨立的財務管理信息系統進行有效銜接，信息傳遞時效性較差，影響了企業資源共享，反而增加了企業的運營成本[3]。

二、國有企業集團加強財務集中管控的有效對策

（一）建立健全財務集中管理體系

國有企業集團要想實現財務集中管理，就必須要以完善的管理體系作為保障。首先，企業要結合自身的經營狀況，建立完善的會計核算制度和財務管理制度，要求集團各子公司要嚴格按照統一的管理制度來實行財務核算和資金支取。統一的管理制度應當包括：財務管理制度、會計核算制度、預算管理制度和資金審批制度等；其次，國有企業集團還要將財務集中管理與內部控制制度緊密結合，對下屬各子公司的運營資金進行統一管理和調度，并設定管理目標；最后，財務集中管理在企業內的順利開展還需要完善的組織結構保駕護航。因此，企業要從管理層至執行層，打造層級分明、權責統一且信息對流的組織體系，為財務集中管理模式的應用和推廣創造良好的環境基礎。

（二）構建資金集中管理體系

對于國有企業集團來說，科學的資金管理體系需要在財務管理理念的指導下，實現集團內資金統一計劃、管理、配置以及結算，從而強化對資金流動全過程的監督與控制，提高集團總部對資金的調配和控制能力，進一步提升資金的使用效益。

首先，企業要實現對資金收付方面的管理，在財務中心的應用下，企業可以充分利用信息技術實現單位內的財務管理信息系統與網上銀行對接，將“收支兩條線”的管理模式引入企業財務管理過程中，由財務中心來直接負責企業日常各項業務的收入確認，對一些資本性支出或成本消耗，例如：固定資產折舊、員工工資發放、各項管理費用、網上招標費用等內容，分別建立賬務進行處理。而各個子公司則需要在年初依據預算目標在信息系統中進行授信申報，支取額定的資金，因特殊原因需要對外付款的，則需要向財務中心上報資金計劃，得到審批以后才能獲得撥付資金，從賬戶中直接扣款。

其次，集團企業要加強對籌資方面的管理，限制各個子公司從外部貸款的權限，融資事項由集團總部負責，子公司的運營資金來源由總公司撥付，自身只參與相應的賬務處理工作；同時，總公司要定期處理子公司賬戶中的閑置資金，建立資金回流系統，將閑置資金歸置到財務中心的總賬戶中，子公司對融資有需求時，則可以通過財務管理系統向公司內部借款，從而優化了企業的融資結構。

最后，集團企業還要加強投資管理，以完善《投資項目管理辦法》、《投資項目評估辦法》等管理制度來明確各子公司的投資權限，要求各子公司在項目投資前要做好成本、效益與風險點的測評，保證項目的可操作性。

（三）有效實施全面預算管理

對于規模較大的集團企業來說，全面預算管理是企業實現對各子公司財務控制的重要手段。國有企業集團在全面預算管理的應用實踐過程中，首先，要成立預算管理委員會，對下屬各子公司負責，在預算編制前將預算項目和預算目標下發給各子公司，子公司依據自身的業務情況設置預算科目；其次，在預算編制階段，子公司要以預算目標為基準，細化分解預算目標，編制預算內容，經過“二上二下”的程序后，才能落實到實際操作過程中；同時，集團總部要通過集團企業共有的信息平臺加強對預算執行的實時監督，及時了解各子公司的預算執行情況，對預算執行與預算目標之間的差異進行分析和整改；最后，在預算評價階段，集團企業應當對各子公司近三年內的預算執行情況進行匯總分析，客觀評價預算實施成效，并將考核信息作為下一年度編制預算的歷史依據，實現企業內全面預算管理。

（四）加大信息化建設的投入

由于國有企業集團規模較大，其下屬子公司可能遍布全國各地，在企業經營涉獵范圍越來越大的背景下，缺乏較為發達的信息化網絡系統，難免會影響到內部財務信息與非財務信息的對流。因此，集團企業要建立完善的財務信息管理系統，一方面，集團企業可以通過這一網絡平臺對各子公司的財務信息進行監督，避免財務造假現象；另一方面，企業引進ERP管理系統，并構建財務報表編制平臺，實現內部賬務的自動生成，可以減輕各財務部門的工作壓力，提升財務管理質量和效率。此外，企業還可以充分利用“數據驅動型”模式建立信息共享系統，加快總部與各子公司之間的信息互通速度，實現內部信息和資源共享。

三、結束語

綜上所述，對于國有企業集團來說，加強資金集中管理是企業降低運營風險、拓寬經濟效益的重要舉措。因此，集團企業應當立足于財務管理過程中的不足之處，通過完善制度體系、強化預算應用、加大信息化建設等方式，提升企業財務集中管理的效應，從而實現企業可持續發展。

參考文獻：

[1]陳一鳴 . 財務共享模式下國有企業集團集中財務管控研究[J]. 商業會計， 2018.

[2]敖霞. 集團公司財務集中管理模式選擇探究[J]. 中國鄉鎮企業會計， 2017（6）：96-97.

[3]車明爽. 企業集團加強財務集中管理研究[J]. 財會學習， 2017（10）.