A交通集團建立財務共享中心的對策研究

孟慶安

摘要：隨著集團型企業從傳統“核算型”財務管理向“分析決策型”財務轉型發展戰略的提出，財務共享中心建設將成為集團型企業的發展方向，其能夠有效挖掘集團轉型的規模效應，提升財務核算人員的工作效率，本文在此基礎上，明確了A集團建立財務共享中心的基本目標，剖析了其發展過程中存在的主要問題，以提出針對性的解決對策，希望能夠幫助集團及時掌握財務管理基本情況，保障財務管控目標的最終實現。

關鍵詞：A交通集團;財務共享中心;分析決策

一、引言

傳統“核算型”財務管理向“分析決策型”財務的有效轉變，成為集團型企業推行財務管理轉型發展的重要思路。A集團作為大型公路橋梁施工企業，通過財務共享中心的建立，將標準化、信息化與模式化發展引入財務管理中，對于集團降低人力成本，提升管理效率具有重要的價值。

二、A交通集團建立財務共享中心的基本目標

（一）強化集團財務集成管理，降低集團內部的財務風險

現階段，A集團正處于企業升級改革的關鍵時期，公司資產規模拓展的同時，業務范圍也在擴展，主營業務既有咨詢業務、設計業務、勘察業務，也有施工業務、監理業務、投融資業務，集團在各地擁有多個子公司。通過財務共享中心的建立，一方面通過標準化的財務流程，來克服傳統管理模式下下級單位自主管理的弊端，來避免財務人員與業務人員私下作弊現象，降低企業財務管理實效：另一方面，通過中心的這種規范化管理，能夠充分確保會計記錄與財務報告實現集團上下的規范化統一，提升財務資料質量。

（二）實現集團業務與財務管理的有機融合，充分保障財務決策的科學性

一直以來，A集團擁有交通行業全產業鏈，各分子公司之間有業務重疊也有重點業務發展，目前看有一半的企業屬于虧損，造成集團長期利潤水平不高的局面難以扭轉，需要集團運用管理會計的方式通過自身的努力探索，走出困局。因此，A集團必須立足于真實的經營分析數據，深入挖掘自身盈利潛能，重點開發該板塊市場，通過提升管理水平實現經濟效益的提升。然而，原先的會計核算業務幾乎包攬了財務人員的所有工作，導致其沒有更多的精力去進行分析、預測、決策、計劃、控制等管理會計業務，自然無法有效支撐集團的業務提升。財務共享中心的建立，能夠將集團的核算等實操性業務統一由共享管理員予以負責，其他財務人員可以空出多余的時問進行業務財務與戰略財務目標的有效轉型，以其專業的管理會計技能指導業務處理，提升財務決策的科學性，為集團決策提供支撐。

（三）提升財務人員的工作效率，降低集團人工管理成本

A集團在推行業務多元化與線路網絡化協同經營以來，集團財務人員的核算負荷處于嚴重超標的狀態，必須對現有的超標任務進行合理分流，這就需要進行全套財務人員的及時補給。財務共享中心的建立，可以幫助集團開展集成化的財務管理，在有效推進集團資源整合的基礎上，激發其潛在的規模效應，聚合同類業務。因此，能夠大大減輕財務人員的工作量，使他們能夠空出多余時問，進行業務財務工作的融合鍛煉，幫助企業實現人力資源成本的最大化節省。

三、現階段A交通集團建立財務共享中心存在的主要問題

（一）管理思想有待進一步轉變

信息化飛速發展的當下，財務共享中心成為企業全新的管理模式，勢必會與傳統的財務管理有所差異，財務人員不再僅僅局限于簡單的工作一線，而是需要深入到精細化管理狀態下的各個節點，進行有效分工，并嚴格執行既定的規范化管理，這對于財務人員而言是一項新的挑戰。在如此高壓、緊張的工作環境下，容易滋生財務人員對新工作的不滿情緒，如不及時加以引導，容易造成財務人員不同程度的流失。因此，必須及時對集團管理思想進行有效轉變，確保公司上下對中心的建立保持一致的認同。

（二）現行財務組織結構不完善

財務共享中心的建立，目的是幫助企業實現完整財務管理體系的建設，方便管理者進行日常監督與管理，但由于現行的財務管理體系整體上比較松散，缺乏完善的財務組織結構，限制了財務共享中心的建立。因此，需要針對不同部門財務人員的工作職責，進行合理分配，建立集中化的財務組織結構管理體系，推行適合A集團發展實際的財務改革。

（三）現有財務人員需要進行及時的轉型升級

雖然A集團財務共享中心已經開始運營，但由于是新成立的管理部門，實踐經驗欠缺，財務人員對整體的工作模式還未熟練掌握，在業務板塊之問的成本歸集、內部控制的額度設置、監管的模式等方面未能滿足業務需求，導致在實際運行中很難適應新的工作環境，工作效率大打折扣。同時，下屬公司的財務核算也統歸財務共享中心管理，原有的財務人員還未從核算會計的角色中轉換過來，管理會計技能轉型還有待繼續深化。

四、A交通集團建立財務共享中心的對策

（一）創新集團財務管理理念，強化上下管理層的有效配合

財務共享項目的實施，必須以集團上下管理層的有效配合為前提，因此，一方面，集團管理層需要對項目建設給予高度的重視，實現白上而下的項目推進。財務部門進行階段性的匯報，就項目實施進度、建設價值、階段性成果與問題及時與管理層進行溝通，確保得到成分理解與支持。另一方面，各部門之問必須進行及時的溝通與積極配合，由財務部門牽頭，組織相關部門定期就項目實施情況進行協同管理，確保在集團內部達成一致共識。同時，開展業務人員財務專業知識的定期培訓，幫助其迅速提升專業技能，強化財務管理、成本控制與預算管理理念，為企業創造更大的價值。

（二）建立健全財務組織結構，全面提升財務管理水平

財務流程梳理與計劃方案的優劣，是財務共享項目成功運行的核心環節，A集團現階段正處于轉型升級的關鍵時期，僅僅依靠原有分散的財務組織結構必然無法保障集團的穩定發展，所以需要結合現有的組織框架，引入外包咨詢機構與集團自主論證相結合的管理辦法，就項目的各項流程進行實地調研，形成可行性報告，為推行精細化財務管理提供科學數據支撐。同時，A集團承接的軌道交通業務由于項目規模、屬性等差異，需要通過重新定義的模塊化、標準化的業務單元解決項目實際問題，合理分配財務資源，確保財務管理水平的全面提升。

（三）推行人員轉型升級，實施財務績效考核機制

首先，針對項目推行階段，個別員工的抵觸心理，及時進行心理疏導，結合不同人員的專長，合理進行崗位分配，深入挖掘其業務潛能，確保共享項目能夠正常實施。其次，明確區分共享財務、業務財務與戰略財務的具體不同，針對操作性強，技術性高的業務，安排專業技能型人員進行處理，科學定位人員分工。全面整合人力資源，結合各類財務功能進行優秀財務管理人員的有效匹配，按照專業技能、個人素養與未來發展潛力等綜合標準進行合理配置，規范業務操作流程，確保人員調整保質保量完成。最后，建立科學的績效考核機制，推行定期的交流輪崗與人員晉升。由于財務共享中心的工作主要以重復性的實操內容為主，長期重復性的工作狀態難免會使員工產生倦怠心理，需要通過科學的績效考核機制，及時肯定員工的工作價值，調動其工作積極性。按照最終的考核結果，組織優秀人員可以進行集團內部的交流輪崗與晉升，讓他們在工作中發現自我，提升自我，暢通個人的職業發展通道，確保集團骨干人才的有效培養，增強內部員工的工作熱情。

五、結語

近年來，隨著大數據時代信息技術的不斷發展，企業財務管理的創新發展成為市場主流，A集團在企業轉型升級的關鍵階段，通過財務共享中心的建立，全面提升財務管理水平，提升員工的工作效率，在業財一體化方面緊密銜接，將大大促進集團財務管控效益的有效實現，為集團未來的整體運營發展提供有利條件。

參考文獻：

[1]葉肖劍.企業集團的財務共享服務模式研究[J].中國總會計師.2019（ 3）.

作者簡介：

盂慶安，中交第二公路工程局有限公司，陜西西安。