企業績效考核存在的問題及對策

盧榮

摘 要：闡述績效考核的概念和重要意義，通過績效考核體系現狀和問題的分析，運用行政管理的思想，思考相應對策。績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，本文通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。

關鍵詞：績效考核 績效管理 問題 對策

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（a）-108-02

1 績效考核體系概述

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現經營生產目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成工作實績和由此帶來的效果作出價值判斷的過程。它是一種現代企業的管理手段，是一個企業在人力資源管理中，對員工工作成果檢查的有效手段，同時也為員工日常工作提出了一個比較規范的行為準則。績效考核是一組既獨立又相互關聯，并能較完整表達評價要求的評價指標，實施過程應遵循公開性、客觀性、 溝通反饋性、可行性、實用性、 時效性等原則。評價指標是績效考核體系中十分重要的部分，是一個績效考核體系是否合適的重要影響因素。評價指標的確定既要符合企業發展戰略目標，又要能迎合企業經營實際，而且每個企業的績效考核指標體系都不能生搬硬套，只能在過程中摸索一套適合本企業的評價指標體系。

2 企業建立并執行績效考核體系的過程

2.1 擬定績效考核管理制度

2.1.1 制度適用范圍

適用于企業、部門及崗位績效的目標建立、實施、反饋、考核、考評和日常管理。決策類崗位人員的崗位績效管理由企業董事會制定方案實施管理。

2.1.2 建立績效目標體系

（1）建立以企業利潤為中心的目標體系。在績效目標的確定過程中，企業的利潤是通過產值、銷售收入、成本三個方面指標之間相互的因果關系來實現的：第一，通過產值和顧客的滿意實現銷售收入的最大化；第二，通過提高生產勞動能力、生產組織能力、生產物資供應能力、生產設施設備能力、生產技術能力、質量保證能力實現產量的最大化，以確保實現銷售收入的最大化；第三，通過對生產成本和費用的控制來實現利潤的最大化。（2）建立以工作業績為中心的崗位目標體系。采用兼顧過程和結果，工作業績為主，工作能力指標和工作態度指標為輔的崗位指標體系。業績指標主要關注結果，以量化指標為主；能力指標和態度指標關注職工的投入和轉化為業績結果的過程，是非量化的指標。 工作業績考核指標主要指可量化、可測量的月度主要工作目標、指標及履行本崗位職責必須完成的可量化、可測量的月度主要工作任務指標。

2.2 確定部門考核辦法

2.2.1 考核內容

依據上級單位下達的年度工作目標，緊密結合企業運營管理實際，確定出企業的總體工作目標。根據部門職能區分，將整體目標分解成各單位月度工作責任目標，或直接指定為企業整體工作責任目標。考核內容包括兩大類別：生產經營和管理流程。

2.2.2 考核對象

考核對象為各部門及全體職工。根據考核周期內項目指標的考核結果來計發部門工資總額（以績效工資作為浮動基數）。根據職能劃分，將所有部門分為兩個類型。生產運行型：直接參與生產運行。職能保障型：為生產運行提供保障服務。考核結果不與其他福利薪酬掛鉤。

2.2.3 考核辦法

部門績效實行按月考核，半年考評，年終總評。部門難度系數值：運行型1.1；保障型1.05。綜合系數值為80%～120%，具體數值由企業最高管理層根據企業綜合生產狀況和管理狀況確定，無特殊狀況按100%計算。

部門業績分數=綜合系數值×部門難度系數×考核分數

半年度/年度評價得分，由考評委根據各部門半年度/年度的整體績效，按強制分布法進行綜合評分得出。部門績效評價等級，根據部門評價得分順序，按強制分布法，對二大類部門分別進行績效等級劃分，評價等級均分為A、B、C三級，其中A級占20%、B級占70%、C級占10%。

2.3 績效考核體系流程

執行績效考核三級制，如表1所示。企業每月月初對上一月的各項績效指標進行考核，個人績效獎金是由三個因素得來的：企業整體績效、部門考核績效、個人崗位績效。首先，進行企業整體KPI考核（關鍵指標考核），確定整體績效獎金浮動基數。其次，根據年度的部門績效考核所指定的部門考核指標體系，對部門進行二級考核，根據考核結果得出部門績效的得分。部門根據員工的日常表現，進行360度考核。最后，根據以上考核結果，得到每位員工的績效獎金。績效考核三級制是一個環環相扣的考核網絡，是閉環式的系統。首先將企業總目標通過層層分解落實到每個崗位，然后將員工、車間、科室的層層考核與企業總目標進行對比，找出存在的差距及原因，作為制定下次考核目標的依據。

2.4 指標描述

2.4.1 整體KPI考核指標

企業KPI考核指標的設定以企業利潤為中心，根據董事會和企業高級管理層制定的年度目標進行分解，制定為完成目標的各個關鍵指標。包括：產值、稅前利潤、安全、能源消耗率。其權重各占40%、45%、10%、5%。其中，安全項目制定了量化標準：凡發生死亡、燃爆等事故或直接經濟損失超過25萬元的安全事故，此項當月考核得分為0；連續數月未發生上述安全事故，考核得分為滿分，并逐月遞增1%。

2.4.2 部門績效考核指標

生產經營指標（考核權重為70%）：主要以毛利、產值、產量、成本、費用為主；管理流程指標（考核權重為30%）：主要以進度、安全、質量、設備、5S、體系管理及相關方滿意度為主；項目管理指標（考核加減，不設權重）：主要以單船管理及相關方滿意度為主。職能管理指標（考核權重為70%）：主要以部門管理主要職能（包括成本費用控制）而確定的指標；管理流程指標（考核權重為30%）：主要以計劃、安全、質量、設備、5S、體系管理及相關方滿意度為主。

3 企業績效考核體系中存在的問題

3.1 對績效考核重視程度不足，理解不深

績效考核的必要性已經得到共識，但是真正實施績效考核時，由于管理體制或生產流程等方面的不完善，導致部分績效考核管理得不到落實，流于形式。績效考核結果如果僅僅只是用來作為發放獎金、工資的一個評價標準，而忽略了其對職工的激勵作用，那么這種考核是達不到提高職工工作成效、提升工作業績要求的。工作分析還未受到普遍重視，崗位職責模糊，一些基礎性的工作被忽略，崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；崗位忙閑不均，存在同一職級不同崗位之間工作量大小、難易程度差別較大；由于沒有明確的工作規范，各崗位職責模糊，造成爭權卸責，人員浪費。

3.2 現行績效考核方法不完善

單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對工作流程的控制和監督。考核所關注的是結果，但不能放棄對過程的控制。對結果的評估不能改變結果本身。一個業績形成的過程如果不可控，其結果一定是不可靠的。績效考核的方法還沒能有效地執行過程控制，其中的一些對過程控制的考核，只浮于形式，沒能真正的起到作用。

3.3 績效管理中指標設計缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。由于管理體制與生產流程方面的不完善，使得一些考核指標缺乏客觀性，不能真正反映實際情況，只是尋求“平衡”而作為一項考核。

3.4 績效管理效果不理想

為了防止績效管理工作不流于形式，就必須要有一個良好的反饋與溝通機制，做到讓企業所有員工對績效管理的目標、作用、成果有一個充分明確的認識。一個企業績效管理的目的是保證實現企業長期的戰略目標，規范、管理、指導員工，最后才應用于計算員工工資、獎勵等方面。目前一部分企業的績效管理往往容易出現溝通不及時、反饋機制不完善等，盡管制度建立了，但無法作到有效的溝通與暢通的信息反饋，從而使得制度流于形式，沒有發揮出應有的作用。

4 問題的對策

4.1 提升績效考核重視度

在企業整個績效管理的實施過程中，不應該只重結果，從計劃分析到評價反饋整個流程都應該全覆蓋的重視起來。績效管理應站在全局的角度，對整個實施流程進行分析、管理，片面著眼于員工個人的績效問題，沒有全局觀就達不到績效管理應有的水平與要求。通過對績效管理實現過程中各要素進的管理，提高企業運營活力，增強企業贏利與造血功能，激勵員工工作熱情，激發員工創造力與自我約束力，從而最終實現企業組織戰略目標。所以企業應該從上到下各層參與者都高度重視績效考核，并保證績效考核不僅僅只是走過場，提高思想認識，確實落實到生產各環節，這樣才能達到績效管理的高度。

4.2 加強崗位工作分析

在管理制度不完善的前提下，由于一個企業不可能都是相同的工作崗位，對于各類不同的崗位就會有不同的分析結果。為了保證績效考核更客觀、更具有科學性，需要根據不同的崗位類形分別設置不同的考核要素，所以只有加強崗位分析，才能合理客觀的區分不同的崗位，可以說，工作分析即是績效考核的前提也是績效的重要組成部分。 使企業通過績效考核，全面地提高員工素質，使企業生生不息。

4.3 建立科學的績效考核制度

一個科學的績效考核制度是績效管理實施的保證。對于考核指標的設定盡量使用量化的指標，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。設定可行的考評指標時要注意兩點：一是考評的指標應盡可能以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，并且能科學確定各考評指標之間的權重；二是在確定考評的指標內容時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。

4.4 進行績效的溝通反饋

良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。企業對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見，溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。

參考文獻

[1] 顏世富.績效管理[M].北京：機械工業出版社，2008.

[2] 尹隆森，孫宗虎.目標分解與績效考核設計實務[M].北京：人民郵電出版社，2006.

[3] 王光輝，肖三妹.國有企業績效考核問題及對策分析[J].現代商貿工業，2007（11）.

[4] 李中斌，王貴軍.績效管理[M].北京：中國社會科學出版社， 2008.

[5] 戚姚云.關于人力資源風險管理探討[J].商場現代化， 2006（467）.

[6] 魯百年.全面企業績效管理[M].北京：北京大學出版社，2006.

[7] 裴宏森.績效考核實務[M].北京：機械工業出版社，2008.

[8] 林新奇.績效管理手冊[M].北京：中國勞動出版社，2006.

[9] 于書平，王偉紅.本土經驗——中國企業人力資源管理的核心法則與流程[M].北京：中國經濟出版社，2006.

[10] 邵沖.人力資源管理（第2版）[M].北京：中國人民大學出版社， 2008.