中小型企業(yè)預(yù)算管理模式探索

邱中誠 寧斌華

摘要：中小型企業(yè)的預(yù)算管理是企業(yè)進行日常經(jīng)營的前提，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展不可或缺的保障，是促使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的主要方式。然而當(dāng)前我國不少企業(yè)在預(yù)算管理面臨著許多困境。本文結(jié)合個人對企業(yè)管理方面的調(diào)查，對常用預(yù)算模式的應(yīng)用進行了一些利弊分析，同時結(jié)合實踐中的實際情況提出了一些調(diào)整的思路，以期經(jīng)過調(diào)整的預(yù)算管理模式能更好的服務(wù)于特定類型的企業(yè)。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);預(yù)算管理模式;研究

0 引言

近代預(yù)算制度首先應(yīng)用于政府機構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約開支，后來逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理中。伴隨著預(yù)算理論的發(fā)展，先后出現(xiàn)了零基預(yù)算、彈性預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算、超越預(yù)算、持續(xù)改進預(yù)算等預(yù)算方法。預(yù)算管理涵蓋的內(nèi)容非常多，也是企業(yè)內(nèi)部管理的統(tǒng)稱。主要包括企業(yè)的營業(yè)方面預(yù)算、企業(yè)資本方面預(yù)算以及企業(yè)運行過程中一些活動或者籌資預(yù)算等。

1 研究與探討企業(yè)預(yù)算管理模式勢在必行

預(yù)算管理包含資金管理和企業(yè)資源的分配管理，通過合理的預(yù)算，使這些活動目的更為明確，給企業(yè)創(chuàng)造價值。預(yù)算管理同時也是對企業(yè)未來發(fā)展的一種預(yù)測，包括一些風(fēng)險預(yù)測、發(fā)展環(huán)境預(yù)測等，通過預(yù)算管理對這些預(yù)測進行剖析，制定預(yù)測方案，防范風(fēng)險。預(yù)算管理還是企業(yè)的控制手段和協(xié)調(diào)手段，它可以有效控制好企業(yè)各項經(jīng)營活動，確保這些活動嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，從而確保預(yù)期的目標(biāo)得以準(zhǔn)確實現(xiàn)。另外，預(yù)算管理還能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的矛盾，促進企業(yè)內(nèi)部各個部門或者各個環(huán)節(jié)之間相互團結(jié)、相互配合，從而促進企業(yè)得到更好的發(fā)展。

企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和壯大，提升企業(yè)綜合實力，必須從企業(yè)的內(nèi)部管理入手，通過改善內(nèi)部管理制度實現(xiàn)由內(nèi)至外的發(fā)展。在內(nèi)部管理制度中，預(yù)算管理處于核心地位， 是企業(yè)進行日常經(jīng)營的前提和企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的保障，是促使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的主要方式。然而，就我國當(dāng)前的企業(yè)來看，其預(yù)算管理面臨著許多的困境，函需得到解決。在實踐工作中使用較為普遍的是以增量預(yù)算方式為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式（以下簡稱“常用預(yù)算模式”）;然而對于業(yè)務(wù)類型多元化的小型集團是否仍然適用上述的常用預(yù)算模式，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)亟待進行探討。

2 中小型企業(yè)在推行常用預(yù)算模式時出現(xiàn)的共性問題分析

2.1預(yù)算編制階段

預(yù)算編制一般以企業(yè)戰(zhàn)略計劃或事業(yè)計劃為起點，分級編制、逐級匯總后批復(fù)下發(fā)執(zhí)行，這種預(yù)算模板往往是從方便集團匯總合并的角度出發(fā)，并不契合各單元的業(yè)務(wù)特點。對于市場瞬息萬變，反應(yīng)速度要求高的電子消費品單元來說，單是冗長的時間要求就使得預(yù)算編制準(zhǔn)確度低，如在十月初確定預(yù)算起點財務(wù)數(shù)據(jù)時就難以相對準(zhǔn)確地預(yù)計到年底的狀況，即全年預(yù)算從起點就已經(jīng)脫離了實際，會導(dǎo)致期間經(jīng)營決策的失誤與短期行為。對于產(chǎn)品種類多（電子元器件）、設(shè)備調(diào)試頻繁、具備一定管理基礎(chǔ)而且成本動因較易識別的業(yè)務(wù)單元，此類體現(xiàn)增量預(yù)算方式的預(yù)算模板也已不能滿足其管理要求。

2.2預(yù)算執(zhí)行與控制階段

預(yù)算執(zhí)行與控制如同企業(yè)其他各類任務(wù)、計劃的執(zhí)行與控制一樣，其嚴(yán)格程度、效率高低通常受企業(yè)整體的管理文化所影響;在某集團的預(yù)算審批過程中，經(jīng)常出現(xiàn)已經(jīng)批復(fù)過的預(yù)算內(nèi)事項在實際開支時還要經(jīng)過各個管理層級的“審批”。這種方式既浪費了寶貴的管理資源又降低了效率。與此相對應(yīng)的是，簡化批復(fù)程序能提高效率，有時卻會出現(xiàn)某些管理層級對一些預(yù)算項目的執(zhí)行不甚了解的情況，嚴(yán)重時甚至?xí)?dǎo)致決策失誤。如，有申請使用研發(fā)項目的某項設(shè)備預(yù)算，其與預(yù)算中設(shè)備的廠家或型號不同但金額卻在預(yù)算內(nèi)，若未得到高層審批則又可能錯失了一個很重要的決策事項：不同型號的設(shè)備雖然功能大致相同，但其個別關(guān)鍵的工藝參數(shù)卻很可能有些差異，進而可能會影響研發(fā)項目后道工序的工藝參數(shù)水平，直至影響最終產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)水平。

2.3預(yù)算評價與考核階段

某集團的預(yù)算考評在部分業(yè)務(wù)單元確實發(fā)揮了較好的作用，但在某些業(yè)務(wù)單元，過于強調(diào)預(yù)算考評會導(dǎo)致忽略一些重要的非財務(wù)指標(biāo)或其他技術(shù)指標(biāo)，嚴(yán)重時甚至?xí)霈F(xiàn)折本逐末、顛倒主次的現(xiàn)象。現(xiàn)行預(yù)算模式下的預(yù)算考評雖然有時也包括經(jīng)營指標(biāo)，但往往主要是一攬子財務(wù)指標(biāo)和各種比例比率。如果企業(yè)下達的考評目標(biāo)體系過于強調(diào)財務(wù)指標(biāo)，則考評往往就忽略了該單元真正重要的關(guān)鍵作業(yè)，結(jié)果運用在極端時甚至?xí)膭钏沙凇⒎穸ㄟM步。而對某獨立的研發(fā)項目單元，常用預(yù)算模式下的某些預(yù)算考評指標(biāo)會顯得非常不合時宜，比如銷售凈利率。

3 中小型企業(yè)的預(yù)算管理模式的探索

要建立起適合集團發(fā)展的預(yù)算管理模式，首先在預(yù)算制度設(shè)計與組織方面，應(yīng)注意堅持兩個原則。一是要堅持“實事求是”的原則，統(tǒng)一的預(yù)算管理體系與多元小型集團并不能完全契合，應(yīng)當(dāng)考慮從集團層面僅制定對下屬單元具有普遍指導(dǎo)意義的預(yù)算框架性要求，同時下屬各業(yè)務(wù)單元應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)定適應(yīng)自身發(fā)展的預(yù)算管理模式并經(jīng)集團批準(zhǔn)，只要其能滿足集團預(yù)算的基本要求、體現(xiàn)該單元的戰(zhàn)略計劃、適應(yīng)其內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境與業(yè)務(wù)模式，那么就是最好的。二是要重視人的主觀能動性原則。在集團主管預(yù)算工作的操刀手（而不是預(yù)算管理委員會主席），必須是熟悉下屬單元的業(yè)務(wù)情況的人，只有這樣才能對下屬單元的預(yù)算工作進行有價值的指導(dǎo)。

3.1預(yù)算編制 預(yù)算的編制應(yīng)注意以下幾點：一是堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃相銜接。預(yù)算要從財務(wù)角度對經(jīng)營目標(biāo)做進一步的分解和細(xì)化，從價值上對各業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工作進行具體化。二是樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，實現(xiàn)價值鏈與業(yè)務(wù)鏈的深度融合。企業(yè)要注重從業(yè)務(wù)維度編制預(yù)算，加強財務(wù)預(yù)算與前端業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，打破業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的部門壁壘，實現(xiàn)預(yù)算的價值量與業(yè)務(wù)指標(biāo)之間的融合。三是靈活權(quán)變選擇，采用先進的預(yù)算編制方法。多年的全面預(yù)算管理實踐催生了多種預(yù)算編制方法，企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用。如果各業(yè)務(wù)單元制定了適應(yīng)其業(yè)務(wù)特點的預(yù)算管理模式，那么就可以選擇適應(yīng)其自身的預(yù)算編制方法： ①多數(shù)業(yè)務(wù)單元仍比較適和采用增量預(yù)算方式。②對于外部環(huán)境變化快的快速電子消費產(chǎn)品單元，根據(jù)自身情況可以采用滾動預(yù)算或彈性預(yù)算方法進行編制。一旦外部條件發(fā)生很大的變化，可以迅速調(diào)整預(yù)算并上報集團申請預(yù)算調(diào)整。③對產(chǎn)品種類多、設(shè)備調(diào)試頻繁、成本動因較易識別并且也采用作業(yè)成本法核算的元器件單元，顯然可以采用基于作業(yè)的預(yù)算方法進行預(yù)算編制，當(dāng)然還應(yīng)當(dāng)將集團通常的預(yù)算管理要求建立在其中。

3.2預(yù)算監(jiān)督與評價 近年來業(yè)績考核概念頗為流行，實踐中有些企業(yè)從中受益不少，卻也有些企業(yè)為其受累，出現(xiàn)方向不準(zhǔn)確、目標(biāo)不明確導(dǎo)致業(yè)績滑坡的現(xiàn)象，嚴(yán)重的甚至能導(dǎo)致破產(chǎn)。業(yè)績考核當(dāng)然重要，它是集合公司上至管理層下至普通員工的所有努力作用于考核目標(biāo)的工具，所以考核方式、考核目標(biāo)的設(shè)置是否符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖、是否針對企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，是考核活動能否取得成功的前提。預(yù)算活動可以作為考核活動的一部分內(nèi)容，但筆者認(rèn)為預(yù)算管理活動尤其是一攬子財務(wù)指標(biāo)并不一定能作為企業(yè)考核活動的主要內(nèi)容，這應(yīng)該取決于企業(yè)的具體情況。

3.3預(yù)算執(zhí)行與控制 預(yù)算內(nèi)事項批復(fù)層級太多浪費管理資源，簡化后又易產(chǎn)生信息不暢影響管理決策，解決方式是辦公自動化，將預(yù)算批復(fù)及相關(guān)需求建立進系統(tǒng)，既能簡化批復(fù)手續(xù)節(jié)約資源，又能實時傳遞信息實現(xiàn)信息共享，避免因信息不對稱而導(dǎo)致決策失誤。

4 結(jié)語

本文通過對常用預(yù)算模式在A集團的應(yīng)用進行了一些利弊分析，同時結(jié)合實踐中的實際情況提出了一些調(diào)整的思路，以期經(jīng)過調(diào)整的預(yù)算管理模式能更好的服務(wù)于特定類型的多元化小型企業(yè)集團。預(yù)算管理活動作為企業(yè)管理活動的一部分，必須與企業(yè)其他管理活動互相契合。根據(jù)木桶理論，企業(yè)的預(yù)算管理水平也受制于企業(yè)的總體管理水平，所以“沒有最好的，只有最適合的”。

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