淺析電信行業國有企業全面預算管理存在的問題及措施

黃曉萍

摘要：隨著經濟發展，電信企業內外部的發展環境都發生了巨大的變化，為了提升內部管理水平，培養持久的競爭力，實施全面預算就顯得尤為重要。本文以A通信公司為案例，總結其在實踐過程中所出現的問題并提出應對措施，探討全面預算的完善路徑和編制方法，為電信類國企提升內部管理效率，培養競爭力，實現持續健康發展提供理論依據和實踐指導。

關鍵詞：電信行業;國有企業;全面預算

一、全面預算的理論內容

全面預算是現代企業經營管理的重要工具。預算管理以戰略目標為導向，有預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動。預算管理有以下幾個特征：第一，預算管理目標是市場環境和企業發展戰略內外因素結合的產物，在根據周期和執行主體進行細化。第二，預算管理方式采取的是自上而下、自下而上雙向結合，全員參與的方式。第三，全面監控和信息反饋貫穿于預算的執行的全流程中。第四，預算考核是每個預算周期最重要的環節之一，起到承上啟下的重要作用。第五，預算具有一定的剛性，在情況沒有重大改變的情況下，執行需要嚴格按照預算進行。

預算的內容極其豐富，根據劃分的角度不同，可以有多種分類，比較常見的是按內容劃分為業務預算、財務預算、專門預算。業務預算是基礎，所涉及的都是企業生產經營活動中的數據，根據市場分析，將需求分解和落實成具體的生產指標。財務預算是將企業的業務指標轉化為財務信息，匯編成資產負債表、利潤表、現金流量表，用于反映企業的經營成果。以上兩類預算都是企業日常預算，專門預算則是針對資本支出和一次性重大事項的預算，具有長周期、資金密集等特點。

二、電信類國企全面預算管理存在的問題

A移動通信公司是某區域性的分公司，整個集團公司是典型的央企，體量龐大，層級分明。企業雖然已經上市，但是體制性質決定了企業的實際經營管理不能完全市場化，存在一定的行政指導。公司的全面預算管理雖然實施多年，但其中也存在多種問題。

（一）預算目標缺乏長期性，短期化嚴重

由于A公司在某地發展通信行業較早，市場趨于飽和，各個電信企業的市場份額相對穩定。特別是這些年城市人口外流嚴重，新增客戶的難度越來越大。但集團公司受上市影響，利潤和營收壓力巨大，只能通過全面預算的編制層層下放。但上層組織并不了解當地的實際情況，與基層脫節，制定的指標往往會超出實際生產能力的20-30%。為了完成非正常的預算考核指標，下級單位只能提前挖掘客戶潛力，透支客戶的消費能力，推出各項2-3年長期服務的數據業務套餐，如預存話費、買一年送兩年等捆綁銷售，以期完成當期數據業務收入、客戶量等指標。這種經營行為違反正常的市場發展規律，助長短期投機行為，不利于企業長遠發展。

（二）預算松弛情況嚴重

除了短期的投機行為外，下級單位在制定短期預算指標時都會有所保留。由于上級會超額20%-30%制定預算指標，下級就會在自身業務能力上打6折或7折目標只低不高，看似雙方都對指標結果滿意，但卻脫離了實際情況。這就會導致預算松弛，為了完成指標而工作，一旦達到指標就不再開展新的業務，將新業務推遲到下一個預算周期。

（三）預算模型單一

中國的電信行業企業基本都為大型的國有企業，規模龐大，業務線眾多，管理層級復雜，這就要求全面預算體系的構建需要選取多指標，且對指標聯動性等方面都有較高的要求。目前，大部分電信類國企的體量龐大，為了便于管理，全面預算模型統一使用總部規定的標準。但各個分公司所處的發展階段不同，提供的產品所處的生命周期階段不同，例如同樣的網絡寬帶服務在發達地區就是成熟期的產品，在欠發達地區就是成長期產品。在此背景下，如果使用同一種預算模型會脫離實際情況。

（四）預算管理的考評制度單一

A公司年終績效考評的參考依據是預算指標，操作簡單，就是參照預算指標，計算A公司本年業績的完成情況，再根據個人完成情況計算獎勵。A公司采取的是打分制，員工工資分為績效工資和基本工資，會分為4擋，70分是合格，正常發放績效工資，低于70分會扣除績效工資，70-80是表現良好，可以發放110%的績效工資，80-100是表現優秀，可以發放120%甚至更多的績效工資。但具體的項目周期與考核周期不一致，收入分布不均勻，單一的考評制度可能會打擊員工的工作積極性。

（五）資源效能有待提高

近年固網終端、鐵塔租賃費、電費、接入側投資、渠道費用等投入大、增長快。持續高額投資，剛性成本占收比近50%，約束發展資源增長空間，造成凈增用戶戶均成本持續走高。

三、完善全面預算管理的措施

（一）預算指標長短期結合

在制定預算指標的時候，要長短期結合。集團公司在下達預算指標時不能僅傳達短期預算，讓下級單位只細化和分解短期預算，而是要長短期預算同時下達，在一個長周期內制定多種預算，綜合考量業績。下級企業在制定預算指標時，可以充分均衡長短期情況，在長周期內平衡業務能力，增強可持續發展能力。

（二）加強信息溝通和反饋

下屬的分公司、子公司、營業廳都是預算執行部門，負責編制具體的預算報告，應該委派專員，與預算管理委員會的工作人員共同編制預算，根據實際情況制定預算指標，逐級向上級單位匯總。而集團公司指標的制定者也應該下基層，充分調查和了解基層公司的實際業務能力，雙方保證信息對稱才能制定出既符合公司戰略目標又符合短期訴求的預算指標。

（三）預算模型因地制宜進行調整

在全面預算的編制過程中，企業可以采取不同的預算編制方法，靈活使用滾動預算、固定預算和增量預算法。每個分公司都應該結合當地的社會經濟環境，充分認識到每一項經營活動的內在要求和特性，將這些因素綜合考慮后選取恰當的預算編制方式。目前，電信類國企的預算編制方法以定期預算為主，滾動預算為輔。企業應該根據當地的業務狀況，采取不同的編制方法，不能僅局限于業務類型方面。比如不同的分公司所提供的網絡數據服務都是相同的，但是產品服務面臨的市場環境不同，所處的生命周期也不同。在發達地區產品服務處于成熟期，有成熟的發展路徑和成功的經驗，就可以采取增量預算和滾動預算的編制方法，在欠發達地區產品服務處于成熟期，一切從零開始，就可以采用零基預算和定期預算的編制方法。

（四）優化考評制度

聯合確定考核基礎是一種優化的考評制度。集團公司根據各分公司上年業績完成情況制定當年的利潤指標，再讓分公司上報自己的當年利潤基數。集團公司取雙方的利潤基數的中位數的80%作為雙方都認可的當年利潤基數。按照“少報處罰，超額獎勵”的原則制定獎勵系數，若分公司制定的利潤指標偏離集團公司利潤指標的2 0%，分公司受罰系數就定為10%，若超額20%，相應的獎勵系數就是15%。如果分公司只完成基本指標，無獎勵也無懲罰。完不成基本指標，分公司今年實現的利潤留存要扣除40%。

分公司可支付利潤留存=超額完成數×獎勵系數.少報數×受罰系數

將分公司的績效考評與預算執行情況相結合，比較實際利潤增長率、上報利潤增長率、集團公司計劃利潤增長率之間的關系，按照孰高原則進行計算。同時在指標計算上，給不同的指標分配不同的權重，具體如下：

績效獎金=上年獎金×（集團公司計劃凈利潤增長×30%+分公司上報利潤增長率×70%）×80%

若實際凈利潤增長率低于上述公式中的兩個指標，不計提績效獎金。

細化后的考評制度可以更全面綜合地考慮到分公司的實際情況，協調總分公司之間的關系。

（五）提升重點資源效能，踐行高質量發展

踐行高質量發展“以規模發展為基礎，價值經營為根本”的核心要求，在兼顧發展的大前提下，多措并舉提升資源效能。開展資源效能提升專項行動工作，挖掘企業管理短板，強化基礎管理，增強企業發展核心源動力。全面摸清和掌握重點資源使用和管理基本情況，系統思考，主動創新，推動企業價值管理能力提升。

四、結語

電信企業是我國的戰略性產業，對我國的經濟發展起到至關重要的作用。隨著國企混改，市場化進程加快，過去行政壟斷造成的內部管理效率低下的局面必須加以改變，全面預算就是提高內部管理和控制水平的抓手。企業必須正視現有的問題，并結合實際發展情況和業務水平，構建完善的預算管理體制，采取合適的預算編制方法，提高全面預算的履行能力。

參考文獻：

[1]何雪毅.電信企業的全面預算管理施[J].財會學習，2019 （9）

[2]景宏偉電信企業全面預算管理應用研究[J].企業改革與管理，2012 （9）.

[3]王焰.電信企業全面預算管理存在的問題及對策[J]行政事業資產與財務，2017 （12）.

[4]洪吉電信企業的全面預算管理[J].財會學習，2016 （7）

[5]李春磊電信企業全面預算管理的發展方向探究[J].中國集體經濟，2016 （7）.