鏈式管理中的咬合形分工在初創型企業中的實踐利弊與處置辦法

房衛

摘 要：鏈式管理是新型管理模式，在這一管理模式下，創新性地進行咬合式分工，可以針對部分初創型企業的人力資源匱乏問題，進行組織結構的新探索。

關鍵詞：鏈式管理;分工;管理模式;初創型企業

引言

對于初創型企業而言，團隊從組建初期，就面臨著崗位分工難、協調性差，管理較為混亂的問題。究其原因，首先源于初創型企業對自身商業模式理解不透徹，組織架構不完善，難以定責定崗，人員分工不穩定，變動較大;其次，業務處于初建階段，并未經過成熟運作模式的檢驗，難以形成標準業務動作;第三;由于處于創業初期，常面臨資金壓力，缺乏品牌加持，在設置崗位時，很難招募到專業高度對口的高級人才，新員工通常需要適應和成長過程，這一周期較長，并且要付出一定的額外人力成本。

因此，在企業管理和任務分配過程中，就需要利用到鏈式管理，建立相互關聯、相互激勵的機制，并且在這一機制中，采取咬合形分工。這一分工方法論，能夠一定程度上解決企業初期的部分困難，同時，這一方法的弊端也會隨著企業發展而顯現，需有一套防范機制。

一.鏈式管理咬合分工的運用模型

1.定義與運用原理

鏈式管理模式，是指在理清企業內部各考，評單元的基礎上，建立考評單元之間相互聯系、相互監督、相互激勵的企業管理運行機制。即采用一 條“無形”的鏈將各考評單元連接在一起， 使企業管理實現真正意義上的人人參與。[1]

所謂的“咬合式分工”是指對工作細節進行一種“切割與二次分配”，管理者對切割后的任務進行分配，每一項工作中有若干任務與另外的同事有所重疊，如此形成相互咬合的工作任務鏈。

2.數理模型與方法論

以數理模型來展示，便于理解鏈式管理的咬合式分工。例如：將現有的五位同事命名為甲、乙、丙、丁、戊;而工作任務主要是A、B、C、D、E。

一般傳統意義的員工與任務的分工對應，可以理為甲同事（A）、乙同事（B）、丙同事（C）、丁同事（D）、戊同事（E），而工作的流水可理解為A-B-C-D-E。這并不難理解。

然而，在初創型企業，尤其是高度依賴智力創新的新型互聯網企業中，在實際操作當中，無法按以上的分工和流程順利進行。例如，某一環節的員工突然請假或離職，某一環節的員工工作效率低下等，都會影響到整個公司的業務運作。原因在本文開篇已經闡釋，初創型企業，尤其是小微企業，往往人力資源缺乏，一旦某個環節缺失，就會造成不良影響，因此，崗位的穩定性尤為重要。

咬合式分工即為這一問題帶來了短期的解決可能性。咬合式分工中的“切割”可理解為對同種屬性的工作進行再細分。將A工作分割成A1+A2，B工作分割為B1+B2，以此類推。對員工進行任務分配時，可以安排成：

甲同事（A1+B1）

乙同事（B2+C1）

丙同事（C2+D1）

丁同事（D2+E1）

戊同事（E2+A1）

如此分工關系，即可以形成一套咬合鏈，相互之間即有分工，不會對身邊同事所做工作感到陌生，加深配合度;在一定特殊情況下，也利于人員崗位調整和臨時替補。

二.咬合分工的運用場景和實踐利弊評估

1.運用場景案例

咬合分工的運用場景在實踐當中，主要是為了針對某一崗位的突然性缺失。

筆者曾任職于某文化企業，擔任管理。在發展初創期，實踐過以上分工制度。例如，首先從工作角度，把拍視頻的工作分為主視頻和輔助視頻，把視覺設計分為主視覺設計與輔視覺設計，把文字編輯分為主撰稿與副撰稿，把產品經理分為主產品經理與副產品經理，把營銷分為主營銷與副營銷。

接下來，視覺設計師因為既會做平面設計，也會拍視頻，因此擔任主視覺與輔助視頻，主要負責視覺優化的工作，同時也負責為視頻編輯的同事進行一些后期動畫的添加和修飾;視頻編輯的同事因為既會拍攝視頻，同事也會拍攝照片，也有不錯的文字功底，因此擔綱主視頻拍攝剪輯與副新媒體編輯;負責專業寫文案的一位同事，也會做一些平面設計，因此擔任主要新媒體編輯，副設計師……以此類推，如此形成了一種強配合的咬合分工鏈，有效解決了人力資源不足，亦或者職位變動的問題。

2.咬合式分工的優勢

（1）短期互補

咬合式最大的優勢在于“短期互補”。創業初期，企業對人才的選擇范圍往往很窄，“工作難找，人才難招”是當下用人單位和求職者雙雙面對的困局，達成有效的匹配很不容易。因此，上級主管要對人力資源格外珍惜。但同時，創業階段，面臨種種艱辛與困苦，員工對企業的薪資待遇，工作氛圍、企業文化很難有一致性的認同感，人才的流失率非常高，在短時間內，又很難招募到同樣的人才進行替補。因此，咬合式分工可以在短時間內進行彌補，“副職”同事可以短期內，在一定程度上彌補“主職”同事缺失帶來的影響，讓企業不至于陷入“無人可用”的困境。

（2）人與人、人與事的關聯加強

根據觀察，咬合式分工，不僅可以加深團結，增加感情，是天然的團隊建設手段，同時可以加強人與事之間的相互理解，加深對同事工作內容的了解，提升配合度。

（3）有利于績效考核與內部競爭

一個人從事一個崗位往往缺乏比較性，無法比較性，就會導致松懈，一旦有同時產生比較，員工自然會產生心里壓力，市場會暗自較勁與比較，在和同事的比較當中，也能夠加深對自我能力范圍的認知，有利于互相學習與自我驅動。

從主管領導層面而言，每個人完成的任務量、完成情況也有了比較性，在進行KPI制定和總結，任務飽和度分析時，擁有了更多的參考案例。

（4）提供人才儲備的新依據

企業在“做大做強”的過程中，需要足夠的人才儲備，在團隊擴大后，創業初期的優秀員工，將獲得拔擢，成為部門主管。但對于初創型企業而言，僅依賴于工作資歷晉升老員工，這一標準是不完善的。新任主管，往往只懂得自己從前熟悉的業務，對整個部門如何運行，如何配合旁部門感到陌生，采取咬合式分工，在工作初期，便能夠對部門、或垮部門之間的業務進行觀察和體驗，新任主管之后，就會有了更多的理解，有利于企業的發展和自身成長。

另一方面，未能拔擢成為部門主管的，也可以根據自身的工作狀況，進行工作職能的“重新定義”。對于很多應屆畢業生而言，通常不清楚自身優勢，只有在長期工作磨合之后，才能逐漸清晰。如果單一從事一個崗位，若干時間后再進行崗位調整，常常浪費了時間，會不適應，適應期較長。如果采取咬合式分工方法，在兩到三個工作內容上都能得到鍛煉磨合，在進行輪崗、換崗等崗位調整時，更容易理解自身的優勢與劣勢。

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3.咬合式分工的劣勢

（1）工作集中度低

在理論環境下，A1+B2式的咬合分工，單項的工作效率一定無法媲美僅止于A，或者B這種單一的、集中度高、專注度高的工作任務分配方式。在一定情況下，新員工要同時適應兩種以上工作任務，一心二用，不能兼顧。對于能力普通，或者單一專業性人才來說，咬合式分工并不是最適合的分工方式，它更適合于培養綜合型人才或基礎管理者，強行推廣這一分工方式，違背員工意愿，會導致新員工的反感，反而增加員工的離職風險。

（2）量化標準模糊，增加招聘難度

在業務不成熟的初創期，人才招聘的靶向性弱。在招聘之初，盲目套用咬合式分工，采取“以人定崗”，而非“以崗定人”的方式，反而會給HR造成困惑，企業到底要招募什么樣的人才？他在整個鏈條中扮演哪一環？到底是擔任主職，還是擔任副職？如果不能招募到合適的人才，不能密切咬合，這樣的專業型人才招還是不招？會無形中增加了人才取舍、適應崗位、適應咬合鏈的時間成本。

（3）管理失序的情況下 易導致推諉

執行鏈式管理的咬合式分工，需要主管領導對任務分解有明確的劃分，有執行到底的決心。一旦管理失序，責任劃分不明確，員工對工作范圍邊界感到模糊時，主職與副職之間極容易造成相互推諉，導致“兩個和尚沒水吃”的窘境，或者導致“問題上交”，例如，在工作中遇到問題，會缺乏積極主動承擔的責任，首先等著上級領導分配，責任劃分細致后再執行，甚至需要分配到具體細節，造成“心理懶惰”，最終不利于個人和企業的成長。

三.處置預案與轉型

綜上所述，有效執行鏈式管理咬合式分工需要配合一定的保障方法和處置預案，當企業成熟之后，逐漸轉型，優化這一方法，轉為更加成熟的管理模式。

根據鏈式管理的特點，要求采取這種模式的目的是喚起和增強每一個成員的整體責任意識，使每一個成員的績效不再視為個體行為而是整體行為，關系到整體利益，同時影響到個人利益。

因此，對于每個成員的失職行為，部門領導不再只是靠事后處罰， 而是立足于事先督察。其他成員不再是袖手旁觀、相互推諉， 而是相互協助盡可能防止失職和阻止失職效應向部門整體績效傳導。由此，促進每個成員增強自律意識和責任意識，各盡其責、避免失職。[2]

同時，在考核時，要求注意節點。節點指在某一管理層次中的最小考核或評價單元。節點的劃分應滿足以下要求：（1）節點必須是一個行為主體。（2）節點必須有明確的職責范圍和行 為輪廓。（3）節點的職責應有明確的考核標準。[3]

結束語：

對于初創型企業來說，鏈式管理中的咬合分工可謂是“不得已而為之”，雖不能解決初創型企業在用人方面面對的所有問題，但可以在一定程度上進行彌補，因此需要客觀看待這一方法論，并且建立相應的處置制度。

參考文獻：

[1]王新華，佟強，張延慶，袁清和.企業鏈式管理模式的理論研究[J].山東科技大學學報（社會科學版），2002（01）：78-80+83.

[2]余東利.塑造新時期團隊精神——鏈式管理之思考[J].交通世界，2001（09）：51.

[3]陳勇.企業鏈式管理模式的理論研究[J].華東船舶工業學院學報（社會科版），2004（02）：67-70.

[4]丁自安 鏈式管理是提質增效的有效途徑[J].煤質技術，2005（02）：10-12+24.