價值導向、業績平滑與個稅籌劃

劉旭

【摘要】隨著我國經濟進入“新常態”，勘察設計行業的發展也已邁入新階段。勘察設計企業的競爭已經從傳統的技術競賽逐漸轉向管理內功修煉的比拼。KS設計院作為一家中小型設計企業，其在以價值貢獻為導向的員工績效評價體系、以“K幣”為中心的薪酬體系以及利于業績平滑與個稅籌劃的“產值績效銀行”模式等績效管理方面的探索與思考，對中小型勘察設計企業及其他科技型企業具有一定的指導與借鑒意義。

【關鍵詞】員工績效評價;薪酬體系;績效管理;業績平滑

【中圖分類號】F234.3

【文獻標識碼】A

【文章編號】1004-0994（2019）12-0070-6

一、引言

在我國城鎮化、工業化進程的推動下，勘察設計行業在過去的十年時間贏得了持續的市場空間和發展機遇。隨著國家經濟進入“新常態”，勘察設計行業的發展也已邁入新階段。“十三五”時期，勘察設計行業面臨供給側結構性改革、混合所有制推進、信息化和“互聯網+”與行業深度融合等新形勢和新挑戰，亟需轉型升級。為有效應對勘察設計行業發展環境與競爭模式的變化，部分勘察設計企業力圖在內部管理模式上挖潛增效，以期提高價值創造能力。

作為典型的技術、智力密集型服務行業，勘察設計行業的核心競爭力是專業技術人才。如何穩定技術人才預期、合理評價技術人才價值貢獻、提高技術人才忠誠度，是每個勘察設計企業必須重視的問題。KS設計院是一家發展勢頭良好的中小型設計企業，地處全國百強縣，當地經濟發達，設計產業競爭激烈，技術人才流動性較大。為有效促進企業發展，KS設計院近年來開始嘗試構建員工績效評價與薪酬體系，且在此基礎上思考并探索一種有利于業績平滑和個稅籌劃的“產值績效銀行”管理模式。

該模式緊緊抓住績效評價和激勵管理兩大績效管理核心，以到賬產值貢獻為核心構建員工績效評價指標體系，以自身量化工具“K幣”為中心構建薪酬體系，并將員工績效評價結果嵌入其中。同時，為持續強化到賬產值貢獻的價值導向，并提升薪酬體系的長效激勵作用，結合實際發展需要，KS設計院借鑒金融思維探索出“產值績效銀行”模式，進一步豐富了既有績效管理體系。

二、員工績效評價指標體系——以到賬產值貢獻為核心

為了更好地應對政策環境與市場競爭，KS設計院始終堅持以價值貢獻為導向的員工績效評價原則，大力支持并鼓勵員工進行技術創新與價值創造。作為一家地處經濟發達區域的中小型設計企業，基于對市場地位與自身實力的客觀分析，其現實的戰略選擇是在更好生存的前提下，謀求長期的發展。因此，KS設計院認識到現階段員工對企業最大的價值貢獻便是“產值”，而且是到賬產值，故而明確圍繞到賬產值設計其員工績效評價指標體系。

目前，“產值”概念已廣泛運用于勘察設計行業。“產值”與“收入”不同，“產值”通常指企業生產的全部產品的價值，而“收入”則是指實現銷售的部分。在勘察設計行業中，通常采用的“產值”內涵主要有工作量法和到賬法兩種。相比之下，工作量法更為合理，但其主要適用于具有一定資金實力的大型設計企業，員工績效主要以完成的工作量評價計量;而到賬法主要適用于中小型設計企業，員工績效兌現基本上以設計產品收入是否實際到賬為衡量指標。

為便于開展員工績效評價，KS設計院將員工分為“兩主一輔”三個序列，主要序列為“管理（M）序列”與“技術（T）序列”，輔助序列為輔助工勤（F）序列。KS設計院對上述不同序列員工職位數進行了15%∶80%∶5%的限定。在規模較小的情況下，盡可能聘任更多的技術人員以確保總體到賬產值規模。在此基礎上，本著“按勞分配，多勞多得”“現金為王，技術立命”“生存發展，長短兼顧”“簡化易行，長期穩定”的原則構建不同序列員工績效評價指標體系。借鑒平衡計分卡的思想精華，KS設計院并未將員工考核指標設計得過于復雜，而是從可操作性及經濟性角度考慮，主要從四個維度構建員工績效評價關鍵指標（KPI），即到賬產值貢獻、專業技術貢獻、崗位職責貢獻、管理效率貢獻。

其中，管理（M）序列主要考核崗位職責貢獻與管理效率貢獻，兩者的權重比為8∶2。崗位職責貢獻的評價主要基于崗位說明書明確的崗位職責，結合當年客觀實際進行考核;管理效率貢獻則主要采取公司高層及技術序列（T）主觀評價考核打分的方式確定。

技術序列（T）主要考核到賬產值貢獻與專業技術貢獻，兩者的權重比為7∶3。到賬產值貢獻權重較大，主要考慮企業短期生存問題，考核關鍵指標是技術人員參與項目的實際到賬情況，是勘察設計企業“現金為王”原則的典型體現[1];專業技術貢獻主要考慮勘察設計企業從根本上講是“技術立命”，技術人員在將知識轉化為技術成果及其他高附加值產品的過程中，需要持續進行技術轉化與創新，這是企業長遠發展的保證，因而重視對企業知識及智力投入的業績評價就變得尤為重要。該指標主要結合客戶對于技術成果的評價反饋、項目獲得國家（省、市）各級專業獎項情況以及知識成果（專利、軟著及論文）等方面予以綜合評價。

輔助工勤（F）序列則主要考核崗位職責貢獻，側重于以負向激勵方式考核，對于表現特別優異者，采取“院長基金”獎勵的方式予以正向激勵。

對于企業收入指標、利潤指標以及合同額等關鍵指標，KS設計院將其納入目標考核體系，并通過目標考核結果與員工績效評價之間的“兌現乘數”方式在最終的績效評價結果中予以體現。KS設計院發布了較為詳細的《績效管理暫行辦法》，其中員工績效評價指標體系如圖1所示。

圖1根據KS設計院的《績效管理暫行辦法》歸納整理，管理（M）序列員工績效評價指標主要是崗位職責指標與管理效率指標，其中崗位職責指標簡單分為“崗位基本職責”與“臨時增加任務”兩個，權重比為8∶2，并將客觀環境變化作為調節系數;管理效率指標分為企業高層評分與技術（T）序列評分兩個維度，兩者權重比為5∶5。技術（T）序列員工績效評價指標主要是到賬產值指標與專業技術指標，其中到賬產值指標簡單分為到賬金額、補貼產值，并考慮項目難度系數;專業技術指標簡單分為客戶評價、獲獎等級、知識成果三個維度，三者權重比為5∶3∶2。輔助工勤（F）序列員工績效評價指標主要考核崗位職責，側重于負向激勵。

三、嵌入業績評價結果的薪酬體系——以“K幣”為中心

績效管理的核心是績效評價和激勵管理[2]。激勵管理的關鍵在于薪酬管理，知識型員工的薪酬管理是企業競爭中最關鍵也是最敏感的管理問題之一。在圍繞到賬產值設計員工績效評價指標的基礎上，KS設計院開始圍繞技術人員“標準人均到賬產值”與“產值績效提薪率”兩個核心指標構建其主體薪酬體系，在嵌入業績評價結果的同時，引入了項目“績效幣”（簡稱“K幣”）的概念。為使薪酬體系更為完善，KS設計院還采用了勘察設計企業通用的“院長基金”模式。

“標準人均到賬產值”涉及到賬產值和“標準人”兩個概念。KS設計院到賬產值以“K幣”為計量單位，根據項目實際到賬金額，將其1∶1轉化為同等數量項目“K幣”，如100萬元項目到賬金額即為100萬項目“K幣”。同時考慮到勘察設計行業的特點，尤其是項目難易程度、成本支出、收費情況的不同，以及項目組成員的個人業績評價結果，在計算標準人均到賬產值時，KS設計院適當考慮了基于項目的虛擬補貼產值方式。參照《“重、大、難、新”及科研項目產值補貼管理規定》等制度，針對不同的項目補貼不同金額的“K幣”，并與實際到賬產值一同在項目組成員之間根據貢獻度進行分配，以KS設計院的《工種拆分辦法》為分配依據。同時明確虛擬補貼產值的上限不超過項目到賬產值的5%，且要經過企業技術委員會的嚴格審核。

“標準人”的概念與自然人相對應，不同員工根據崗位序列不同、工作時間不同、技術能力不同，分別賦予不同的“標準人系數”。一個典型的“標準人”，基本參照專業院校碩士研究生畢業且工作滿三年的專業技術人員予以認定。工作時間不夠、專業能力不夠，將適當折減“標準人系數”。如當年7月份入職的碩士畢業生，在認定“標準人”時，則是以1為單位，首先進行單位工作年限的系數折減（如第一年折減系數為80%），其次進行當年入職工作時間的折減（半年系數為50%），則該畢業生當年認定的“標準人系數”即為：1×80%×50%=0.4。綜合考慮所有技術序列人員的情況，據此計算技術人員標準人均到賬產值=項目K幣總量（含補貼）/技術序列標準人總數。從上述計算公式來看，其影響制約因素主要是項目實際到賬產值、項目補貼力度以及技術人員能力與數量。

技術人員標準人均到賬產值的計算主要是確定管理（M）序列和輔助后勤（F）序列人員的結算“K幣”金額。KS設計院薪酬體系中，對于管理（M）序列與輔助工勤（F）序列，包括企業高層管理人員及其他非技術序列人員，均根據各自職責明確了相應崗位績效系數。譬如企業總經理明確基本崗位績效系數為2，即技術人員人均到賬產值若為50萬“K幣”，則企業總經理基本崗位績效計算為100萬（50×2）

“K幣”。在基本崗位績效系數的基礎上，還要結合員工績效評價結果進行最終確定。根據KS設計院員工績效評價指標體系，管理（M）序列主要考核崗位職責貢獻與管理效率貢獻，兩者權重比為8∶2。管理崗位的績效量化評價始終是難點，尤其是管理人員在非財務因素方面的努力很難立刻顯示出成果[3]。鑒于此，KS設計院以百分制為基礎，根據所有管理（M）序列人員的評價結果進行排序，并采取“強制性正態分布”的方式，排序前10%的人員，其基本崗位績效系數上浮10%;排序后10%的人員，其基本崗位績效系數下浮10%;其余人員則維持基本崗位績效系數。輔助工勤（F）序列則完全采用基本崗位績效系數，根據業績考核結果主要采取扣減等負向激勵方式。如此可計算出每年的“K幣”總量=技術序列項目K幣總量（含補貼）+管理（M）序列崗位績效“K幣”+輔助工勤（F）序列崗位績效“K幣”。

“產值績效提薪率”需要在結算年度終了時計算確定。首先根據年度到賬產值、各項成本支出以及預期利潤等綜合確定薪酬總額。簡單的邏輯便是將“收入-費用=利潤”的經典會計等式，轉換為“到賬產值（不含補貼）-費用（不含薪酬）-預期利潤=薪酬總額”。之所以采取此計算公式，主要是由于人工成本是勘察設計企業最為核心的成本構成，其對于企業利潤具有重大影響，利潤率的變化可以通過調整員工薪酬水平快速實現。為避免因公司隨意調整利潤留存預期所可能導致的員工薪酬巨大波動，KS設計院基于吸引人才、穩定人才的考慮，將近五年的預期利潤率確定為5%。

在薪酬總額的基礎上，以不超過5%的比例提取“院長基金”（根據需要確定具體比例），并制定專門的管理辦法進行具有明確導向性的針對性激勵;根據薪酬總額、提取的“院長基金”以及前述計算的“K幣”總量，計算產值績效提薪率=（年度薪酬總額-院長基金）/年度“K幣”總量。所有員工根據自身所計算的“K幣”金額，乘以“產值績效提薪率”，即可計算出員工的個人產值績效薪酬，再加上“院長基金”分配的金額，最終計算出員工的個人薪酬總額。

KS設計院出臺了較為完善的《薪酬福利管理辦法》，提煉其薪酬框架體系，主要的構建邏輯如圖2所示。

圖2主要根據KS設計院的《薪酬福利管理辦法》以及相關項目產值補貼、工種拆分等規定歸納整理。KS設計院不同序列的薪酬模式均嵌入業績評價結果，并運用“K幣”作為內部計量工具分別計算。其基本邏輯為：首先根據不同序列人員計薪方式，結合業績評價結果計算年度“K幣”總額;其次以預期利潤為基礎計算薪酬總額，扣除不超過5%的院長基金后，計算產值績效提薪率;員工根據產值績效提薪率與個人“K幣”金額，計算員工產值績效薪酬，再加上院長基金的分配結果（該分配由《院長基金管理辦法》予以規定），最終確定員工個人薪酬總額。

四、績效管理體系的長效機制——利于業績平滑與個稅籌劃的“產值績效銀行”模式

為了滿足員工預期，提升企業形象，KS設計院完全按照既定的薪酬體系兌現員工薪酬。近年來，由于市場競爭日趨激烈，國內知名大型設計機構紛紛搶占駐地市場，企業受制于資金積累不足難以開展有效的橫向擴張，技術人員流動性加大，致使企業發展面臨極大壓力與嚴峻挑戰。為此，KS設計院在預期利潤率保持不變的前提下，開始借鑒一定的金融思維，在員工績效評價體系與薪酬體系的基礎上，嘗試構建能夠有效緩解資金積累不足與人員流失嚴重問題的長效績效管理模式。

勘察設計行業具有自身的特點：首先，其以智力成果為主要產品，人工成本是影響設計企業利潤的關鍵因素，在收入規模變化不大的前提下，有效降低人工成本是提升利潤的有效方式。但從人員流動角度看，降低人工成本又會引發更為嚴重的人才流失。其次，在以到賬產值為核心績效指標的前提下，由于項目進度（工作量）與付款進度（到賬）往往不一致，也即所謂的“大小年”，技術人員薪酬通常存在年次之間的巨大波動。極端情況是技術人員滿負荷工作一年但項目無到賬，致使沒有產值績效，生活負擔加大，如若該筆項目產值全部推遲到次年到賬，則易導致次年產值績效較多，稅負激增。最后，考慮技術人員工作的特點，薪酬模式較少采取“年薪制”，而通常采取“預發+結算”的模式，薪酬結算完成后往往面臨較大規模的離職潮。

結合上述情況及企業面臨的實際問題，KS設計院嘗試引入金融思維，提出了內部“產值績效銀行”模式。金融雖然不直接增加物質的總產出，但它可以為給人們提供豐富的跨期配置收入與消費、平滑風險事件給生活帶來的沖擊[4]。此模式跳出單一年度視角，從長效機制角度豐富了KS設計院的績效管理體系。首先，此模式“尊重既定規則”，完全按照企業的業績評價體系與薪酬體系計算員工薪酬。但在發放薪酬之前，鼓勵員工結合自身在手項目運作情況與項目到賬情況，與企業簽訂一份內部“產值績效銀行”存儲協議，將個人薪酬的一部分存放在企業內部

“產值績效銀行”，暫不兌付，從而達到以豐補歉、業績平滑的效果。其次，該模式“存儲有息，期限靈活”，個人薪酬存放在“產值績效銀行”，類似于銀行的活期存款，隨時根據個人需要申請支取，年息率為5%。最后，該模式“可存可貸”，員工可以將產值績效存儲在內部“產值績效銀行”，并可根據工作年限、技術能力及綜合貢獻賦予員工不同的“授信額度”。若當年項目到賬情況不理想，為平衡個人收入，可向“產值績效銀行”申請預支部分產值績效薪酬。

該模式首先在一定程度上給予了員工平滑個人業績的空間，提高了員工的薪酬自主權。實證研究表明，企業給予員工充分的授權能夠顯著地提高員工的忠誠度[5]。在以到賬產值為核心的績效評價體系內，即便員工在項目進度與催收款方面能夠發揮一定作用，但到款仍受到其他諸多不確定因素影響，員工年度薪酬多寡往往陷入“靠天收”的窘境。“產值績效銀行”鼓勵員工適當進行個人業績平滑，增加其在薪酬分配方面的自主決定權，有利于提升員工忠誠度。其次，該模式能夠在既定利潤率水平下，在一定程度上緩解企業人工成本支付壓力，利于短期內積累資金，從而謀求更好的長期發展，以進一步提升

“產值績效銀行”存儲績效的兌付能力。最后，該模式能夠讓企業清晰地了解員工忠誠度。一方面，凡主動簽訂“產值績效銀行”存儲協議的員工，客觀上證明其對于企業發展抱有信心，愿意與企業共成長，忠誠度普遍較高。另一方面，“產值績效銀行”的兌付申請記錄可以有效地提供員工工作、生活狀態甚至思想波動的相關信息，便于對員工進行情緒管理、人文關懷，從而更好地選人、育人、留人。

盡管該模式在設計理念上能夠緩解KS設計院面臨的困境，但由于該模式并不符合員工傳統“落袋為安”的初衷，在提出方案構想并征求員工意見時，僅有不足10%的員工理解并支持該模式。2018年新個人所得稅法修正案的落地實施，客觀上使得該方案在員工未來個稅籌劃方面具有更為現實和更具價值的實踐意義。

在個人所得稅法修訂案頒布之前，KS設計院采取的“預發+結算”的薪酬發放模式，可以充分運用“全年一次性獎金”的個人所得稅特殊算法進行個稅籌劃。2018年12月27日最新個稅政策盡管明確規定對該特殊算法保留三年過渡期，但取消該特殊算法的時間點已經確定為2022年。一旦取消該特殊算法，意味著員工在進行個稅籌劃時，無論發放方式如何，在一個年度內已經不再具備籌劃空間，只能根據實際應納稅所得額確定年度個稅適用稅率，進行年度個稅匯算清繳。但在年度與年度之間，仍存在個稅合理籌劃空間。譬如以2019～2020年兩年為例，某員工根據自身在手項目情況以及既定的薪酬體系，預估兩年薪酬收入約為30萬元，但難以確定項目產值何時到賬。極端情況下，該員工所有項目產值全部集中在一年到賬，則該到賬年度個稅適用稅率將達到20%;如果能夠通過一定方式自主確定薪酬發放金額，則可以在兩年內適當平衡，將兩年平均個稅適用稅率控制在10%，個稅籌劃效果非常明顯。

KS設計院的“產值績效銀行”，正是能夠為開展跨年度個稅籌劃提供有力支撐的績效管理模式。在個人所得稅法調整的影響下，KS設計院“產值績效銀行”的員工認可度大幅提升。KS設計院的“產值績效銀行”模式如圖3所示：

圖3根據KS設計院“產值績效銀行”具體模式總結提煉。員工當年發放薪酬前，可根據自身情況與“產值績效銀行”簽訂一份存儲協議，存儲利息率為5%，并可根據實際需要隨時申請支取。“產值績效銀行”同時具備“放貸”職能，給予不同員工不同的“授

信額度”。員工實際兌現的薪酬主要來自三個部分：一是當年未存儲的薪酬;二是前期存儲本期申請支取的薪酬;三是授信額度內申請預借的薪酬。

五、經驗借鑒與啟示

總結分析KS設計院構建的基于價值貢獻導向的員工績效評價體系、圍繞到賬產值（K幣）的薪酬體系以及有利于業績平滑與個稅籌劃的“產值績效銀行”模式，能夠在如下幾個方面給予同類型勘察設計企業相關的經驗借鑒和管理啟示：

1.要對員工之于企業的價值貢獻重點有清晰的認知。也即企業現階段最需要員工為企業帶來什么，這是構建價值導向績效評價體系的關鍵。KS設計院認識到現階段員工最大的價值貢獻在于到賬產值，這是綜合分析其發展階段、經營規模以及競爭態勢后所得出的現實結論與切實選擇，并未好高騖遠地選擇行業內代表性企業所普遍采取的以項目管理為核心的工作量模式。

2.要對企業近幾年的發展戰略有明確把握。一個企業所面對的內外部環境時刻都在變化，業績評價系統應該是一個開放式系統[6]，其體系應遵循“環境→戰略→指標→方法”這一邏輯框架動態調整，且該系統應該對戰略實現具有鮮明的導向作用。KS設計院為謀求更好的生存與發展，短期目標是力求實現資金積累、開展橫向擴張，為此構建了“產值績效銀行”模式，在員工實現業績平滑與個稅籌劃基礎上，有效促進了企業資金積累。

3.要結合企業實際進行業績評價指標設計。無須一味追求評價指標形式上的“大而全”，尤其是對于企業管理資源與能力難以有效匹配的企業。KS設計院考慮到管理序列員工占比的限制以及現有信息系統建設狀況，認為暫時難以實施多級復雜的業績評價指標體系，故汲取平衡計分卡的思想精華，合理引入非財務指標，力求評價指標“少而精”，便于操作，重點突出。

4.要結合企業現階段的價值導向設計更為合理的薪酬體系。薪酬是企業的指揮棒，指揮棒指向哪里大家就沖到哪里。在勘察設計行業發展的新階段，如何充分發揮薪酬的激勵作用，是勘察設計企業謀求持續發展必須重點解決的課題[7]。KS設計院結合員工績效評價體系，構建了以“K幣”為中心的薪酬體系，核心指導思想仍是強化員工的到賬產值貢獻，導向鮮明，效果明顯。

5.要充分結合知識型員工特點開展員工薪酬管理。知識型員工受到其成長經歷的影響，在獲取企業尊重方面尤為看重。給予員工一定的薪酬發放自主權與決定權，是尊重員工的具體體現。同時隨著科研人員工資水平的不斷提高，個稅籌劃越來越受到關注。KS設計院設計的“產值績效銀行”，盡管其初衷是緩解資金壓力與提高員工忠誠度，但隨著個稅政策的變化，卻演化為行之有效的個稅籌劃工具。

6.要保持企業政策尤其是薪酬政策的相對穩定。知識型員工是勘察設計企業的核心資源，是企業未來競爭力提升的保障，企業保有競爭力的關鍵在于員工忠誠度。員工忠誠度是員工對企業的一種承諾，是衡量企業幸福指數的指標[5]。反之其也是企業對員工的一種承諾，而企業各項政策的相對穩定是對這種承諾加以背書。KS設計院在構建“產值績效銀行”時的一個指導原則便是“尊重既定規則”，完全按照企業原有的績效評價體系與薪酬體系計算員工薪酬，僅是在發放模式上予以適當變革。

當前大部分勘察設計企業都表現為“重技術而輕管理”，但隨著全國城市化進程的加快，勘察設計市場需求增速放緩，存量有余而增量不足，市場競爭不斷加劇。各企業之間的競爭逐漸開始比拼內功修煉，向內部管理機制與模式轉移。KS設計院作為一家中小型設計企業，在整個勘察設計行業中不具有代表性，但其從實際經營管理需要出發，沒有一味地追求工作量的增加，而是在管理會計特別是績效管理領域進行了深入的思考與探索。盡管KS設計院的績效管理模式仍有其自身的局限性，如績效評價指標過于單一、對員工實際工作量有所忽視等，但其實踐經驗對中小型勘察設計企業及其他科技型企業仍具有現實的指導與借鑒意義。

主要參考文獻：

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