新形勢下傳統(tǒng)制造業(yè)跨界戰(zhàn)略選擇的因素及邏輯分析

段文瀚

摘要：近年來，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)為應(yīng)對挑戰(zhàn)選擇了跨界戰(zhàn)略，而盲目跨界對制造業(yè)來說是風(fēng)險大于機會。本文從制造業(yè)跨界戰(zhàn)略選擇存在的誤區(qū)開始分析，提出了企業(yè)跨界戰(zhàn)略的四個要素：資源與能力要素、產(chǎn)業(yè)鏈因素、行業(yè)吸引力因素和機會因素，指出了其中的先后順序，這也是制造業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該遵循的基本邏輯。本文在結(jié)論中指出，制造業(yè)堅守自己熟悉的行業(yè)比盲目跨界更具競爭力。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)：資源與能力;產(chǎn)業(yè)鏈;行業(yè)吸引力

從2012年開始，由于行業(yè)產(chǎn)能過剩、人工成本增加、匯率提升、全球需求疲軟等因素，我國制造業(yè)日子普遍不好過，直到2018年，大家的日子才有所好轉(zhuǎn)。這幾年，大家紛紛動起了“跨界”轉(zhuǎn)行的心思，期望重現(xiàn)自己企業(yè)曾經(jīng)的輝煌。筆者供職于一家制造業(yè)，看到企業(yè)跨界的案例也比較多，成功的有，但更多的是失敗。本文將以中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型甚至改行的背景人手，總結(jié)制造企業(yè)在跨界過程中的邏輯，為制造業(yè)跨界戰(zhàn)略選擇提供借鑒。

一、制造業(yè)的“跨界”誤區(qū)

美國作為曾經(jīng)的世界工廠自1895年直到2010年，已經(jīng)在全球制造業(yè)第一的“寶座”上穩(wěn)坐了115年。2010年，中國制造業(yè)總產(chǎn)值一舉超越美國，成為名副其實的世界工廠。但是也就是從這一年開始，我國制造業(yè)境況普遍每況愈下，可以說企業(yè)每年都是“最困難的時期”，有相當(dāng)一部分企業(yè)在盈虧平衡線上掙扎，倒下的企業(yè)更是不計其數(shù)。

2012年中國的制造業(yè)增加值已超越美國位居全球第一，但中國制造業(yè)增加值率僅為21.5%，在這一數(shù)據(jù)上遠低于工業(yè)發(fā)達國家平均的最低標(biāo)準(zhǔn)35%，“大而不強”是我國制造業(yè)一大標(biāo)簽。很多人認為企業(yè)虧損的主要原因是缺乏核心技術(shù)，因此，“轉(zhuǎn)型升級”的提法甚囂塵上，有很多企業(yè)將自己利潤微薄歸因于這個行業(yè)競爭過于激烈，所以借著轉(zhuǎn)型的東風(fēng)干起了跨界轉(zhuǎn)行事情。

我們常會看到一些制造業(yè)跨界顛覆：看到互聯(lián)網(wǎng)金融熱，自己就去想做;看到醫(yī)療養(yǎng)老有搞頭，自己就去搞;看到無人便利店熱，自己也去開開……筆者認為，這種現(xiàn)象極不可取，這些企業(yè)知道你的核心優(yōu)勢是什么？你擅長的是什么？沒有行業(yè)的經(jīng)驗，沒有客戶的基礎(chǔ)，沒有熟悉監(jiān)管的團隊，如此轉(zhuǎn)行，失敗是大概率事件。

到了2018年，我們會發(fā)現(xiàn)很多制造業(yè)這6年只是堅持做自己擅長的事，最后活得可能比較好，而那些折騰跨界的企業(yè)，鮮有成功的，這不得不讓我們思考背后的邏輯？

二、制造業(yè)跨界邏輯分析

有一個做農(nóng)藥的上市公司，老總成天給人介紹他那一堆互聯(lián)網(wǎng)思維的概念，樂視網(wǎng)的生態(tài)化反理論，美國孟加拉同等小微金融的發(fā)展歷史，最后做起了高端的互聯(lián)網(wǎng)金融，后果可想而知，企業(yè)虧了不少錢，企業(yè)經(jīng)營受到嚴(yán)重影響，市值一落千丈。筆者要強調(diào)的是，制造業(yè)不是不可以轉(zhuǎn)型，也不是不可以跨界轉(zhuǎn)行，但是必須明確轉(zhuǎn)型與跨界的邏輯。下面將從以下四個方面分析制造業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略邏輯，給一些制造業(yè)跨界提供思考。

（一）資源與能力要素

分析資源能力要素最常見的…具就是波特五力模型，這也是大多數(shù)企業(yè)在進行戰(zhàn)略制定時的必定選擇的分析工具。五力分析模型是邁克爾·波特（ Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出的分析模型。相比于新興行業(yè)，五力分析模型更適用于傳統(tǒng)制造業(yè)。競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

在現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營實踐中，往往把行業(yè)吸引力作為我們進入一個行業(yè)的首要因素，在本行業(yè)沒做好時，企業(yè)往往想跨界到別的行業(yè)中去，并且自信在另外一個行業(yè)能夠做好，這種決策方法往往使企業(yè)落入深淵。

（二）產(chǎn)業(yè)鏈要素

近年來，很多制造業(yè)都提出了全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略，這是為了在新形勢下進一步擴大公司的盈利范圍，提升盈利方式，從而實現(xiàn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。但是，很多時候，很多企業(yè)因而進入了一個全新的行業(yè)，導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)營性風(fēng)險。

制造業(yè)相對于服務(wù)業(yè)和農(nóng)業(yè)來講，產(chǎn)業(yè)鏈最長，因此給了很多制造業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的機會。產(chǎn)業(yè)鏈的一個特點是越向下游延伸附加值越高，因此，很多制造業(yè)更愿意向下游延展。實際情況是，向下游延展產(chǎn)業(yè)鏈，那么就必須開拓新產(chǎn)業(yè)的市場，這將是一個全新的挑戰(zhàn)。我們常常看到很多企業(yè)好不容易做出產(chǎn)品來，但是常常陷入滯銷的窘境。

對于制造業(yè)來講，我們更建議向上游延展或搞橫向一體化，前者通過穩(wěn)定供應(yīng)鏈水平提高競爭力，后者可以具有相同的客戶或同樣的原材料產(chǎn)品，往往成功的概率會更高。

（三）行業(yè)吸引力因素

行業(yè)吸引力是大多數(shù)制造業(yè)“跨界”的根本原因，大多數(shù)企業(yè)論述開展一項新的業(yè)務(wù)時，經(jīng)常首要論述的是行業(yè)的趨勢：政策支持、市場前景廣闊、產(chǎn)業(yè)集中趨勢……，但是，這樣常常會使企業(yè)落入“戰(zhàn)略陷阱”。

邁克爾-波特在《競爭戰(zhàn)略》這本書里論述了一個重要的市場結(jié)構(gòu)，這個市場中由大量的中小型企業(yè)甚至個體戶組成，不存在影響市場的行業(yè)領(lǐng)袖，這個行業(yè)叫零散型產(chǎn)業(yè)。在現(xiàn)實生活中大量存在這樣的產(chǎn)業(yè)，比如汽車修理、出租車、美容美發(fā)、餐飲等等，大多數(shù)服務(wù)業(yè)都是零散型產(chǎn)業(yè)，在這樣的行業(yè)里尋求成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往是會失敗的。

在外界看來，尤其是制造業(yè)看來，這樣的行業(yè)往往毛利很高，從利潤微薄的制造業(yè)到服務(wù)業(yè)無論如何都是有吸引力的，符合宏觀經(jīng)濟趨勢、利潤豐厚、新的利潤增長點。但實際情況是，一個制造業(yè)進入到服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，你原來所擁有的資源與能力完全不匹配新行業(yè)，所以很多企業(yè)選擇從制造業(yè)進入這樣一個行業(yè)，失敗的概率非常高。

（四）機會因素

在制造業(yè)中，由于近幾年外部環(huán)境的變化而導(dǎo)致暫時的經(jīng)營困難，不乏出現(xiàn)一些機會主義者，希望通過跨界換行而期望取得突破。

傳統(tǒng)行業(yè)利潤越來越低，一些新興行業(yè)利潤出現(xiàn)了爆發(fā)增長，因此有的企業(yè)按捺不住寂寞，轉(zhuǎn)而投向了新興行業(yè)。筆者所在的行業(yè)有這樣一家企業(yè)，掌握巨大的壟斷礦產(chǎn)資源獲得超額的利潤，近年來，隨著國內(nèi)外新材料、新能源的蓬勃發(fā)展，該企業(yè)毅然決然地進入了新材料、新能源領(lǐng)域。

2008新材料項目開工;

2010新材料項目二期開工;

2012新能源項目開工;

2016新能源項目二期開工……

截止到2017年末，該企業(yè)在新能源、新材料領(lǐng)域共投資576億元……，而2017年末，該企業(yè)總資產(chǎn)824億元，新材料、新能源項目資產(chǎn)占當(dāng)期總資產(chǎn)超過7 0%（含在建工程）。

與之對照的是，當(dāng)期新材料、新能源業(yè)務(wù)的收入占總收入的比重約為7%。也就說，經(jīng)過十余年的跨界經(jīng)營，該企業(yè)依然靠原來的礦產(chǎn)收入苦苦支撐，新能源、新材料的投入已經(jīng)成為沉重的包袱。

該企業(yè)從原來的采礦企業(yè)進入新材料、新能源行業(yè)，兩者所需要的企業(yè)資源與能力并不完全相同，前者主要是對礦產(chǎn)資源的占有，而后者完全依賴于技術(shù)驅(qū)動，看似是個機會，但是有時候可能進入的是個“戰(zhàn)略陷阱”。

通過上述分析，我們得到基本的結(jié)論，制造業(yè)轉(zhuǎn)型的定位和方向，無非是考慮下面四種因素：資源能力要素，產(chǎn)業(yè)鏈要素、行業(yè)吸引力要素、機會要素。而各家企業(yè)在論述哪個要素更重要時，往往把行業(yè)新吸引力放到第一位，而這也是失敗率最高的。主要原因是跨界換行與企業(yè)自身的能力不匹配。

三、制造業(yè)深耕自己的行業(yè)更靠譜

制造業(yè)不賺錢了，很多人對自己碗里的肉不感興趣，都盯著別人的鍋里。筆者認為，此法不可取，做企業(yè)是讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，每個成功的企業(yè)都是在自己專業(yè)領(lǐng)域深耕細作的結(jié)果。在行業(yè)困難的時候正是苦練內(nèi)功，淘汰落后企業(yè)的最佳時機。深耕自己的行業(yè)，要做到以下幾點。

首先，要分析企業(yè)競爭力不佳的原因。不要因為自己的企業(yè)暫時的發(fā)展困難而認為這個行業(yè)就不行，不做機會主義者。歸根結(jié)底，絕大部分行業(yè)的競爭都非常激烈，包括你自己所在的行業(yè)，如果因為你不賺錢就放棄這個行業(yè)，在其他行業(yè)你可能面臨更大的危機。

其次，要堅守，要從管理上下功夫。不是將來會消失的行業(yè)企業(yè)就要堅守。原來企業(yè)通過粗放式經(jīng)營也能賺錢，但是現(xiàn)在環(huán)境改變了，競爭變得異常激烈，只有強者才能生存下來。在這一點上，日本企業(yè)值得我們學(xué)習(xí)，他們每個環(huán)節(jié)都做到了極致：成熟的質(zhì)量控制體系、嚴(yán)格的生產(chǎn)管理體系、優(yōu)秀的成本管控、較高的技術(shù)含量等，做好這些才是制造業(yè)的核心競爭力。

再次，術(shù)業(yè)有專攻，制造業(yè)的重心就應(yīng)該放在有競爭力的產(chǎn)品上，比如較低的成本，較高的質(zhì)量，完善的售后服務(wù)等等，決不能回避競爭而放棄自己的老本行，也絕不能急于轉(zhuǎn)型而盲目跨界，此乃立企之本、興企之路。

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