淺談電力企業績效管理的誤區及對策

王香

摘要：文章從管理哲學、管理內容、管理方式、管理思想等方面分析了電力企業在績效管理上存在的誤區，并提出在績效管理中要堅持以人為本、全面實施績效管理、落實績效管理各個環節，促使員工積極自主參與績效管理等應對措施。

關鍵詞：電力企業;績效管理;分析;對策

一、績效管理基本理論概要和電力企業績效管理現狀

（一）績效管理的基本理論概述

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效汁劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用以及績效目標提升的持續循環過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾淼难h周期一般可以分為績效汁劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用四個步驟，四個步驟全部完成的同時也即將開始新一輪的績效管理。

（二）電力企業績效管理現狀

電力企業的績效管理發展歷程經歷了獎勤罰懶、主觀評價、德能勤績、目標考核幾個階段。

目前，很多電力企業已經認識到了績效管理的重要性，在績效管理方面也花費了很多的精力，基本形成了重業績、講回報、強激勵的激勵約束機制，重視將業績考核與獎懲掛鉤，一定程度上提升了企業的管理水平。但總體而言，許多企業的績效管理水平仍停留在德能勤績階段。

二、電力企業績效管理上存在的誤區

電力企業在績效管理上主要存在著以資本管理取代了人本管理、以績效考核取代了績效管理、以形式主義取代了務實主義、以員工被動接受取代了全員主動參與等四個誤區。

（一）誤區一：以資本管理取代了人本管理

有許多企業在績效管理中，仍然存在著重視資本管理、忽略人本的管理思想，他們管理的目標是“控制人”，把員工視為一種“工具”，只注重經濟效益的提升。在很多單位中，決定員工薪資和職位晉升的指標過于依賴最終工作結果與成績，甚至是唯一決定因素。在績效管理循環周期結束后，企業人資部門過于關注結果，而不重視管理過程，不深入探究員工績效好與壞的原因，不重視對員工積極性、創造性的開發和系統管理。

（二）誤區二：以績效考核取代了績效管理

績效管理與績效考核并非同一概念，兩者有很大的區別，實際應用中絕對不能簡單地等同。

績效管理有一整套相互關聯的系統流程，績效考核只是這個流程中的一個環節：績效管理更傾向于過程控制，而績效考核更傾向于結果，是工作的總結：績效管理可以提前預見，而績效考核是滯后的：績效管理從制定計劃、到過程控制，都有相應的管理策略，而績效考核僅能認為是一種方式：績效管理過程可以加強對員工素質的提升，而績效考核只重視結果。

在實際工作中，許多人資部門通過績效考核來認定員工的績效水平，并將結果與員工薪資、崗位、福利等相掛鉤，認為做到這些就是做好了績效管理。

（三）誤區三：以形式主義取代了務實主義

近年來，電力企業不斷加強科學管理，但由于諸多限制，許多制度并未深入落實，績效管理浮于表面。

1.中高層領導不重視績效管理?？冃Ч芾韺儆谌肆Y源管理的重要模塊，因此很多部門負責人簡單地認定這是人資部的事情，其他部門只是被動應付，敷衍了事。這種錯誤的觀念造成的結果就是，無論績效管理制度制定的多么好，最終都難以落到實處，只能是走走形式。

2.績效評價標準存在“一刀切”現象。許多企業在進行績效管理尤其是績效評價考核時，卻不注重不同部門和人員之問存在的差異性，等同于用一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優劣，強制分布甚至末位淘汰。而績效管理不同，它是根據每個員工的實際情況“因材施教”，和自己提前設定的目標相比較，看完成結果究竟如何。許多單位在思想上仍然是老思路，一邊定下績效管理目標，另一邊再去橫向對比，屬于自相矛盾。

（四）誤區四：以員工被動接受取代了全員主動參與

在績效管理過程中，許多企業錯誤地認為績效管理人員才是“主角”，員工只是一個被動的被評估者?？冃Ч芾磉^程就表現為績效管理人員將設定好的績效目標和考核標準強加給員工。在這整個績效管理循環周期中，很多員工并不清楚自己的績效目標由何而來，也無從得知自己的考核結果，如此一來，員工對企業的績效管理制度缺乏認同感和主動參與意識，更談不上以此次績效管理周期為參考來提升自己了。

三、電力企業績效管理的對策

（一）從管理哲學上，樹立“以人為本”的科學績效觀

以人為本，首先是說“人”重于“物”，將“利用人”改為“為了人”，使企業成為滿足人的需要的一種工具。績效管理是一個動態的不斷發現問題并進行改進的過程，在此過程中，為了使企業績效管理實現可持續發展，就必須建立以人為本的管理理念，中高層管理人員要充分了解每個人的情況，重視個人需要，依照員工的實際情況制定“以人為本”的管理方式。單位要設立上傳下達的良好溝通渠道，在績效管理的每一個環節，讓員工有積極參與和主動表達意見的機會，良好、有效的溝通對化解問題十分必要。

（二）從管理內容上，以績效考核為重點，全面實施績效管理

績效考核是績效管理的一個重要環節，通過考核，把員工錄用、崗位升降、工資變更、培訓福利等相結合，使得激勵機制得到充分運用。但是許多企業中的績效管理中，只重視績效考核，他們到了年底才匆忙制訂了績效考核的標準、條款和權重，只是對過去績效情況回顧，“針對的是點”。

若是只重視績效考核，而忽略了其他環節，那么績效管理的作用就很難發揮出來，有時甚至會對企業發展造成負面影響。只有全面實施績效管理，才能結合工作過程和結果，適當、全面地開展評價，才能查找工作中的“短板”，發現問題所在和差距所在，更好地制定下一步目標，才能保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

（三）從管理方式上，結合企業實際情況，真正將績效管理落到實處

1.中高層管理者要重視績效管理

中高層管理人員參與的積極性和主動性不夠，投入的精力有限，僅僅交給人資部門或是相關績效人員。一個公司級別的領導人員，必須以身作則，全方位做好部門負責人的績效管理。否則，部門負責人對內部員工的績效工作也不會重視，這是造成績效管理失敗的重要因素之一。

2.設定差異化的考核獎勵制度。

企業根據各位員工所在崗位職責，結合員工實際需求，制定與其更加適合的考評辦法，可以適當增加不同的獎勵方式，形成不同的獎勵“套餐”，員工在一定的權限范圍內靈活選擇自己需要的獎勵方式。因為所有人都是不同的、存在差異的個體，絕對統一的考核制度不可避免會讓人覺得“眾口難調”，若獎勵措施不合員工心意，就會減弱本身的激勵意義。設置差異化、個性化的獎勵“套餐”，可以更好地契合員工自身需求，有助于提升激勵效果。

（四）從管理思想上，促使員工全員主動參與績效管理

企業發展需要兩種紐帶，一方面是物質、利益、產權的紐帶，另一方面是文化、精神、道德的紐帶。企業要將績效文化納入企業文化范疇，讓員工真正從思想上對企業績效文化有認同感，這樣可以使員工產生自控意識，達到內在的自我管理和自我約束，也可以提升員工的主人翁意識，促使員工主動參與、認真對待績效管理的每一個環節，充分地與主管人員做好溝通，更好地實現績效管理的目標，使自己的績效得到提高。

四、結論與展望

在本文中，我們探討了電力企業在績效管理上存在的誤區，并提出了一定的解決方法。其實，最主要的還是企業管理者的觀念問題。

在績效管理上，人力資源管理者，在諸多績效管理理論面前，只有取其精華，去其糟粕，才能讓企業真正得到科學的發展。

參考文獻：

[1]趙國軍績效管理方案設計與實施[M].化學工業出版社.2009.8.