如何讓員工激勵更合理

寧寧

年會上，一位CEO激動地宣布今年公司收入完成了一個小目標-1個億。表揚的表揚，發獎的發獎。大家歡欣鼓舞，有人甚至熱淚盈眶。接著，老板宣布下一年的業績目標是3個億。他心知肚明目標定得很激進，也并沒有講清楚實現業績目標的具體策略和路徑拆分，而同時公布了誘人的激勵方案：發放巨額獎金、送房、送車、送環球旅行等等。

沒想到，熱烈的會場頓時安靜下來，原本料想應該掌聲雷動的老板顯得很尷尬。

是因為激勵方案不夠誘人嗎？不是。方案再誘人，可能都不會有激勵的效果。因為老板只注重了激勵的“渴望度”，卻沒有考慮目標的“可能性”。

北美著名心理學家維克托·弗魯姆認為，對重賞的渴望度并不構成激勵。渴望度乘以拿到重賞的可能性，才真正構成激勵。把3億元人民幣掛在月亮上，人們再渴望，也知道拿到這3個億的可能性幾乎為零，所以不會動心。

弗魯姆提出了著名的“期望理論”：

激勵水平=期望值×效價

聽上去很拗口，解釋一下很簡單。期望值，就是做成一件事的可能性;效價，就是對激勵的渴望度。

激勵水平=可能性×渴望度

這個“可能性”非常重要。

例如很多人都喜歡打籃球。籃球架，是場上所有運動員投球的目標。如果籃球架還沒有打球的人高，大家會覺得不好玩，沒意思;但如果籃球架有幾層樓高，大家會覺得被耍了，也沒意思。籃球架，一定要是看著覺得高，但跳一跳，夠得著。對于這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。這就是所謂的“籃球架原理”，又叫“洛克定理”。

所以，弗魯姆說，管理者不能僅僅關注激勵的內容，也要關注員工被激勵的整個心理過程。這個心理過程有三步：第一步，員工認為憑借個人努力，可能達成個人績效;第二步，員工相信達成個人績效，可以獲得組織激勵;第三步，員工渴望獲得組織激勵，用以滿足個人需求。

期望理論研究員工被激勵的三個步驟，關注員工被激勵的整個心理過程，被稱為“過程型激勵理論”;而馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格雙因素理論研究期望理論的第三步中，哪些具體需求可以被用來激勵員工，被稱為“內容型激勵理論”。

那么，應該如何利用期望理論來激勵員工呢？管理者要在過程上下功夫。

第一步，解決努力和績效的關系，也就是可能性。

著名心理學家阿爾伯特·班杜拉總結過：容易實現的目標，不足以引起人的興趣和努力;困難程度適當的目標反而能夠讓人持續努力，并在目標達成后獲得滿足感;超出個人能力太多的目標，只會使人因為失望，降低行動的動機。

回到最開始的例子。為達到1.2億元的業績，老板設定1.3億元，甚至1.4億元的目標，也許是員工“跳一跳，夠得著”的目標。但如果設成“怎么跳都夠不著”的目標，比如3億元，相當于在“激勵水平=可能性×渴望度”的公式中，可能性為零，不管渴望度多大，激勵水平都是零。

這種現象還常常以“棘輪效應”的形態出現，銷售指標像棘輪一樣，只漲不跌，直到最終崩盤，員工大換血，重頭再來。

如何判斷一個指標是員工“跳一跳，夠得著”的呢？有些公司為了避免棘輪效應，確定指標時，會確保80%的員工能完成最低銷售指標。如果大部分員工都完不成，不是這些員工有問題，而是指標有問題。

第二步，解決績效與獎勵的關系，被稱為關聯性。

績效是公司的目標，獎勵是員工的目標。獎金、晉升、提級、表揚，必須緊密、清晰地和績效關聯起來，才有激勵的效果。老板光動嘴皮子，鼓勵員工好好干，允諾今后不會虧這種模糊的關聯性，很難有激勵的效果。

值得一提的是，有時候，有意義、有難度，但可以“跳一跳，夠得著”的績效本身自帶激勵作用。換句話說，講明白做這件事的意義，可以省好多錢。

第三步，解決獎勵和需求的關系，被稱作渴望度。這就是馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格雙因素理論的長項了。

不同層級和階段的員工的需求是完全不同的，其實基層員工更需要及時的物質獎勵，中層員工更需要的是職務，級別和機會的獎勵，高層更需要的是資源，管理權限和股權層面的激勵。管理者只有明確了員工和下屬的真正需求才能更好的給予最恰當的獎勵，而且要隨著員工的成長和組織的進步逐漸調整和升級，只有對人性有更敏銳的洞察和判斷，才可以讓員工和組織的發展更順暢，更自然。

再把需求三角理論拿出來給大家看看：缺乏感，目標物，承受力。類比管理中的激勵，如果管理者都不知道員工缺啥，想要啥的話，所提供的目標物也就沒有那么強的效力了。

小張是某公司的中層管理者，所帶領的部門業績表現突出，不過公司高層給他的主要激勵就是每年在基本工資上漲個幾千塊錢，然后口頭表揚一下，其實小張的主要訴求是能在職級上有所提升以及管理實踐上能夠通過適當的輪崗調崗，接觸更多新業務，新挑戰，讓自身管理能力上有進一步的提升，當小張把自己的訴求提給上級后，上級說目前沒有這樣的機會，還是先本本分分的做好自己的本職工作，不要好高騖遠，吃著碗里的，看著鍋里的，要是嫌工資漲的少，在幫他申請一下，小張意識到他的上級并不懂他的痛點，也沒過多久就跳槽去了另一家有成長空間的公司。

前段時間，有一個教育公司的CEO在一次交流大會上非常明確的分享了招聘的人才模型就兩個人，一個叫：“姚奮斗”，一個叫：“楊大名”，而且比例是8比2，極其的明確，這個做法相當于是把激勵體系的搭建更加提前了，明確了公司要的人才模型和需求模型，那么對這些需求明確的員工來說，激勵也就會變得更加明確和精準了。

作為管理者，一定要明確，一切問題，都是人的問題，而好的激勵系統可以激發更多員工的善意和潛能，所以激勵系統的打造和不斷的迭代一定是各層管理者的最有技術含量的工作內容。