企業“瘦身健體”提質增效實踐分析

白凡琨

關鍵詞：提質增效;責任考核機制;聚焦主業

2016年國務院提出要部署推動中央企業“瘦身健體”提質增效工作。航空工業集團為貫徹國資委有關工作要求，開展“瘦身健體”、提質增效專項工作，深入推進滅“三無”、去“僵尸”、縮層級、減戶數、壓兩金、清虧損和降負債等舉措。

成都飛機工業（集團）有限責任公司（以下簡稱“成飛”）作為集團直屬大型軍工企業，為踐行應用“瘦身健體”提質增效戰略，達到“壓縮法人層級、減少企業戶數、降低虧損額度、控制兩金支出”的目的，發布專項工作文件，全面進行計劃部署，制定具體清理方案，嚴格責任考核機制，清理長期股權投資，聚焦主業健體發展，實施了多層級、全方位組織保障“瘦身健體”提質增效戰略實踐。同時針對投資企業不同類別、不同特點，以增強公司核心競爭力為目的，多途徑、多手段優化調整資本結構，減去公司不必要的包袱、精簡業務鏈條、優化資源配置，使公司資本結構更加合理、主業核心競爭力明顯增強。同時，成飛作為特大型軍工企業，為提升經濟運行質量，壓縮兩金支出，持續開展全業務鏈、全要素的成本管理，并且對標集團兩金年度指標，就主營業務產品全周期實施兩金壓控專項措施。通過“瘦身健體”提質增效戰略實踐的應用，成飛主動適時優化調整企業階段性重點任務，聚焦主業發展，提升經濟運行質量和效率，公司核心競爭能力增強，經濟指標大幅改善。

一、實踐背景

（一）“瘦身健體”提質增效是國家政策、出資人的要求

國有企業尤其是中央企業在國民經濟和社會發展中發揮著主導作用，是國民經濟的重要支柱。但同時中央企業體量大、涉及業務領域多，明顯存在主業不突出、效率低下等問題。2016年，國務院總理李克強在國務院常務會議匕提出要部署推動中央企業“瘦身健體”提質增效工作，表示“中央企業今后要整合集中資源，要把自己的核心主業做好做優，有序轉讓退出非主業資產，搞企業不能‘大而化之’，必須要用‘工匠精神’，精益求精推動央企提質增效、煥發生機”，國務院國資委已將該項工作列為重中之重的專項任務，航空工業集團明確命令將該項工作作為近三年經營管理工作的一條主線，是各級單位、領導干部的使命職責和必須完成的政治任務。

成飛在60年發展歷程中為國家防務建設和國民經濟建設做出了重要貢獻，但公司在資本、產業、管理等方面也積存了一定問題。作為重要的航空軍工主基地，為落實黨中央、國務院的決策和部署，貫徹國資委有關工作要求，成飛需要實踐“瘦身健體”提質增效。

（二）“瘦身健體”提質增效是企業聚焦主業的路徑

成飛公司自上世紀八十年代以來，陸續對外進行投資，涉足資本運作。從第一家投資企業的設立，到企業最多時達200余家，先后涉足制造業、建筑業、養殖業、餐飲業、貿易等各個行業，生產產品從高端的汽車及零部件、專用設備到低端的家具零部件，可謂遍地開花，一片繁榮。成飛公司雖歷經多年清理收縮產業，但仍存在資本結構不合理和低效資產的問題。尤其是在國家戰略強化軍工科研發展以后，這些投資企業的弊端就凸顯了：不僅資本回報率低，一些企業甚至因經營管理不善造成嚴重虧損、資不抵債，同時需要把大量的人力、財力、物力損耗在“副業”上，如何讓企業專注主業，是成飛一直在思考的問題。成飛要實現“成為技術領先、管理卓越的世界一流航空制造企業”的公司愿景，則需要落實“瘦身健體”提質增效工作，優化調整企業戰略，加快創新轉型升級。

（三）“瘦身健體”提質增效是企業提升核心競爭力的需求

成飛作為軍工企業中的重要一員，提供先進航空裝備，這是黨和國家賦予公司的重要任務，同時也是公司的核心使命，為更好履行這一核心使命，成飛需要提高企業核心競爭力，將資本回報率低、不符合公司發展戰略的企業果斷進行清理和解散，將參股比例小、經營無前途的企業及從整體看對公司發展幫助不大的企業股權予以轉讓、收回投資，將因經營管理不善造成嚴重虧損、資不抵債的企業，依法破產，輕裝上陣、整合集中資源，進一步優化發展戰略、聚焦軍品主業發展，以提升企業核心競爭力。

二、工作思路

（一）發布專項工作文件，全面進行計劃部署

為落實“瘦身健體”提質增效工作，成飛成立“瘦身健體”提質增效專項工作領導小組，負責審定整體專項工作計劃、方案和其他重大事項。領導小組下設兩個辦公室，負責制定專項工作方案，并組織實施、監督檢查。并根據專項工作方案再設立多個專項工作小組或領導小組，以對具體項目進行組織實施。此外，成飛每年發布“瘦身健體”提質增效專項工作計劃，從工作目標、責任單位、工作措施、工作要求和考核評價等方面對公司每年度“瘦身健體”提質增效專項工作進行總體部署和具體安排。

（二）制定具體清理方案，嚴格責任考核機制

航空工業集團將“瘦身健體”整體工作完成效率與企業負責人年度評價考核相掛鉤，成飛結合自身實際情況，以目標為導向，對各專項工作制定專項清理方案，將具體任務下達給各部門和下屬企業，同時明確清理工作責任主體;對于公司內部單位，依據公司績效考核辦法的相關規定，將“瘦身健體”提質增效工作納入單位績效考核，按照公司兩金年度指標，對子公司分解下發兩金指標，將兩金壓控工作納入與各子公司簽訂的《經營目標責任書》進行年度考核。

（三）清理長期股權投資，聚焦主業健體發展

調整優化國有企業資本布局結構，是新一輪國企改革的重要方面。成飛基于主業和戰略方向，圍繞核心技術、核心產品、核心業務，對公司長期股權投資進一步梳理和分析，著重清理非主業和投資回報低的長期股權投資，同時針對參股企業制定分類清理計劃，逐戶制定專項清理方案，減去公司不必要的包袱、精簡業務鏈條、優化資源配置，對核心業務產業戰略重組，使成飛資本結構更加合理、主業核心競爭力明顯增強，促使成飛向著世界一流的航空制造企業邁出有力的一步。

針對成飛副業所屬企業，既不能簡單采取“一刀切”的處置辦法，大量破產清算，也不能優柔寡斷、徘徊不前。從企業性質、業務類型、未來發展等多方面抓住重點、精準施策，按照“一企一策”的原則，以主價值鏈為導向，主動壓減企業組織數量，持續做好產業布局的“減法”。通過聚焦主營業務，高效集約利用資源，切實增強成飛主業的市場競爭力和行業領導力。為聚焦主業，成飛開展了以下工作：

1.“縮層級”工作

成都成飛園典園林有限公司是管理層級4級法人單位，主要從事園林綠化業務。按照“瘦身健體”提質增效工作精神，要求各單位自2016年起三年內，深入推進縮層級、減戶數等“瘦身健體”提質增效專項工作，加大力度清理非主業和投資回報率低的長期股權投資，逐年減少所經營的非航空業務行業門類。因該公司屬于成飛非主業子企業，同時多年來自身發展受制于經營規模影響，始終未能取得一定突破，綜合該企業股權結構、資產、人員等情況，并根據相關領導及專家意見，為達到提升公司管理效率，聚焦主業，增強核心競爭力的目的，確定將成都成飛園典園林有限公司清算注銷。2016年清算注銷完成后成飛管理層級由原來四級壓縮至三級。

2.“減戶數”工作

成都成飛油料有限公司主要從事油品經營業務，與成都成飛園典園林有限公司相似，屬于成飛非主業子企業，2018年完成清算注銷。

美國聯合采購公司主要負責成飛和成飛民機在美國的材料采購，從事貿易業務，屬于成飛非主業子企業，同時美國聯合采購公司由于位于美國，管理溝通極為不便，但為保證成飛及成飛民機未來的材料采購業務能夠持續進行，支撐公司主營業務的穩定發展，經與美國聯合采購公司的其他自然人股東溝通，并根據相關產權交易原則，確定美國聯合采購公司的退出方式為協議轉讓股權，由自然人股東直接收購成飛全部股份，2017年完成轉讓后，成飛不再對其持有股份。

中航工業公務機發展有限公司經營范圍為飛機研發、制造、銷售等，但至今尚未開展實際業務，無營業收入。為抓住目前國內外無A81市場快速發展的有利時機，以現有無人機項目為牽引，聚焦公司核心主業，整合優勢資源，確定中航工業公務機發展有限公司與成飛參股企業成都空天進行吸收合并，2019年完成吸收合并后將減少1戶參股企業。

成飛醫院主要從事醫療服務業務，屬于成飛非主業子企業，按照航空工業集團資源整合的精神要求，2019年將其全部股權無償劃轉至中航醫療。

成都成飛建設有限公司、成都威特電噴有限責任公司均為成飛下屬非主業子企業，主要從事工程建設、汽車發動機電噴系統制造業務，計劃實施清算或協議轉讓。

3.參股企業分類清理工作

為進一步促進成飛整體發展質量和運營效率的提升，同時將資源集中用于發展主業、突出主業、聚焦主業，對標航空工業集團最新要求“參股企業要具有為主業提供產品配套、技術支持、市場拓展等功能，或為進入戰略新興產業提供顯著支持，并且具有良好的財務回報能力”，成飛對下屬18家參股企業的投資主體、投資成本、股權結構和經營狀況等資料進行整理匯總，并將其分為五個類別：和公司有戰略合作關系的、盈利的、投資額不大且為非正常經營的、自行清理的、已轉讓股權的，且針對每類企業的特點分別制定了分類清理方案。

（1）個體清算或轉讓。根據非主業參股企業控股股東意愿及企業自身情況，與控股股東進行有效溝通，明確航空證券、航空信托、民機維修、中航公務機、昆明藍彩云、成都瑞賽、中航文化、成都思必德、成飛集成等11家參股企業的退出方式及節點。對于一些企業采用直接清算注銷方式，一些企業采用股權劃轉方式，個別企業采用二級市場減持方式。

（2）整體無償劃轉。按照快速全面清理的原則，在既不影響公司損益，且有利于解決企業整體問題的情況下，確定將成飛公司持有的成都中航、成飛華馳、成都凱天、中航貴飛、天津服務保障、中航咨詢、成航車儀、上海航發、成都匯廈等13家其他非主業參股股權整體打包無償劃轉至航空工業資產管理公司。

剝離和清理公司非主業參股股權投資，是進一步落實“瘦身健體”提質增效工作的有力措施，在強化戰略導向，聚焦和服務主業上，成飛公司會將更多資源集中用于發展主業、突出主業、聚焦主業，實現資源的專業化整合和最優化配置，不斷增強公司核心業務的資源配置效率、盈利能力和市場競爭力。

（四）壓縮控制兩金支出，提升經濟運行質置

1.完善制度體系，優化“兩金”管理業務流程

成飛將《存貨管理制度》、《財產清查管理辦法》、《積壓閑置和賬銷案存資產管理辦法》、《合同管理制度》、《債權債務管理辦法》、《貨幣資金管理辦法》等兩金相關管理制度與公司內部各部門制度相結合，共同組成制度體系，指導各單位完善兩金管理業務流程，加強過程控制，建立“兩金”管理長效機制。

2.制定工作方案，落實“兩金”清理壓控目標任務

按照成飛“兩金”清理壓控目標要求，督促各單位制定具體工作方案。明確主管領導，落實控制指標，制定壓控措施。重點工作計劃應細化到月，并明確具體工作內容、目標、節點及責任人等。結合控制目標和各單位的實際情況，堅持全面清查與重點清理相結合，存量清理與增量受控相結合，清理壓降存量，嚴格控制增量，落實年度清理壓降目標，持續改善資產質量。重點分析基準日后增量，設定規模控制標準。對正常經營需求范圍內的，持續優化管理、盡量減少資金占用;對超出正常經營需求的，堅決清理壓降。

3.采取有效措施，控制存貨占用規模

（1）嚴格按照經營計劃目標，依據投產決策模型進行生產組織，確保在產品合理;對長周期制造環節及關鍵生產瓶頸環節進行技術改進及質量提升，縮短項目生產周期;及時協調處置技術狀態及成品交付問題，努力實現按計劃交付.開展生產物流及現場生產改進工作，縮短物流等待周期。

（2）堅持“以銷定產、以產定采”原則，合理制定生產投放計劃，推進拉動式生產管理模式，加強準時化生產考核，確保產品按計劃交付，壓降在制品占用規模;嚴格按生產進度安排采購計劃，合理安排交貨期，控制提前采購形成的存貨占用規模。在保證各項目安全庫存量的基礎上，對計劃發生變動的項目，取消或者推遲交貨，減少庫存。

（3）重點清理超量庫存，縮短存量周轉期，加速資金周轉，努力降低庫存成本。

（4）積極引入金融手段輔助兩金壓降。結合總體壓控要求，采取積極有效措施，在保障生產過程信息流、價值流的基礎上，多元化貨幣流，實現兩金的有效管控。

（5）在規范操作的基礎上對報廢毀損、積壓閑置存貨進行清理、盤活，通過生產利用、內部調劑、變價銷售等方式，最大限度回收資金和減少損失。

（6）開展清產核資資產的核銷工作。積極開展清產核資資產的后續管理工作，建立相關資產臺賬，制定核銷計劃，采取生產利用、變價銷售、報廢處置等措施進行處置核銷工作。

（7）結合公司信息化平臺建設，推進ERP3.0和MES系統的優化和集成，逐步實現100%在產品信息化管控，做到家底清楚。

（8）組織“縮短飛機交裝周期”等4項流程優化工作。包括“推進采購到配送的一體化管理模式變革，完成毛坯采購試點”、“以‘縮短飛機交裝周期’為目標的流程優化”、“優化復材制造流程，提高準時配套率”以及“優化成品采購流程”項目。

4.積極開展催收清欠，控制應收款項規模

（1）全面篩查合同履約情況，識別和評估應收款項風險，對余額較大、賬齡較長的款項逐一排查;對個別長期掛賬的呆賬，積極尋求證據，符合壞賬確認條件的按規定及時履行審批手續，合規處置;建立健全催收清欠的責任機制和獎懲機制，明確任務和目標，確保款項及時回籠。

（2）加強新機價格協調，確保完成經營目標。積極協調軍方確定新機暫定價格，避免因價格因素對年度收入確認、資金回收、存貨控制等方面造成影響。

（3）利用集團關聯交易平臺，定期與集團關聯方進行往來賬核對及清理，實現抵賬或貨款及時回籠。

5.強化過程管控跟蹤，及時分析評估

成飛財務部根據重點工作安排，及時深入相關部門，掌握實際情況，指導清理壓降工作;編制和發布兩金清理壓控工作簡報。同時由在產品等重點業務主管單位組建專項工作團隊，統籌推進相關工作，不定期的開展“兩金”例會制度，及時協調解決清理壓控工作中的具體問題。

6.組織開展“兩金”專項審計整改

成立“兩金”管理審計小組，對母公司及各投資企業的“兩金”內控制度建設、執行情況、核算情況及相關業務合同訂立、管理情況以及庫存積壓長期掛賬等事項進行專項審計，并針對審計問題制定整改措施，督促整改情況。

三、工作成果

（一）公司價值創造能力顯著提升

通過“瘦身健體”提質增效的戰略實踐，公司主動適時優化調整企業階段勝重點任務，聚焦主業發展，提升經濟運行質量和效率，加快公司創新轉型升級。公司自“瘦身健體”提質增效戰略實踐以來成績顯著，經營業績大幅提升。

（二）公司核心競爭能力迅速增強

通過持續的“瘦身健體”工作，公司投資布局和股權結構進一步優化，非主業投資企業通過各資本運作手段共計退出達27家，聚焦主業成果顯著。將公司資源集中用于發展主業、突出主業、聚焦主業，進一步推動技術、人才、資本等各類資源要素向主業集中，實現資源的專業化整合和最優化配置，不斷增強了公司核心業務的資源配置效率、盈利能力和市場競爭力。

（三）公司經濟指標穩步改善

通過“瘦身健體”提質增效的戰略實踐，公司已形成長效工作體系和機制，對于企業存貨、應收賬款、帶息負債等財務指標，在原有初具體系的管控手段下，從價值鏈全生命周期進行深層次管控，同時進一步明確、分解指標，落實責任，有效地強化了成本管控、減少了應收賬款、縮減了庫存規模和虧損面，大幅改善了公司經濟運行質量。

（四）掌握提升經濟質置手段與方式

通過“瘦身健體”提質增效的戰略實踐，公司無論從組織保障還是計劃總結，形成了一套系統的手段與方式以開展推進各項任務，對于公司未來持續聚焦主業、提升經濟質量工作具有長遠意義。