建筑企業(yè)財務(wù)管理的問題及建議

摘要：建筑企業(yè)的快速壯大與發(fā)展使得建筑企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所面對的市場風(fēng)險也在逐步加深，為了更好地適應(yīng)外部環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，建筑企業(yè)必須要重視財務(wù)管理的作用，將財務(wù)管理作為內(nèi)部治理的主要內(nèi)容，不斷提升自身的管理水平。但目前很多建筑企業(yè)在財務(wù)管理過程中還存在著一定的缺陷，甚至阻礙了企業(yè)的正常經(jīng)營活動，本文以建筑企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題為依據(jù)，分析建筑企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理工作的有效對策。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)：財務(wù)管理：問題：對策

一、建筑企業(yè)開展財務(wù)管理的重要意義

當(dāng)前，我國社會經(jīng)濟正處于穩(wěn)健發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在宏觀政策與市場競爭環(huán)境當(dāng)中，建筑施工企業(yè)得到了較快的發(fā)展。但社會經(jīng)濟增長過快也會帶來原材料價格、勞動力成本上升等現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得建筑企業(yè)的經(jīng)營成本增加，成本虛增會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，而建筑行業(yè)前期資金投入量較大，建設(shè)周期過長造成效益回籠時間長，如果企業(yè)缺乏有效的財務(wù)管理方式，可能會加大企業(yè)經(jīng)營管理的潛在風(fēng)險。具體來說，建筑企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險主要涉及投標(biāo)環(huán)節(jié)、投融資活動、建設(shè)成本投入等，科學(xué)的財務(wù)管理工作能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金運行狀態(tài)進行全過程監(jiān)督，通過對企業(yè)經(jīng)營活動的提前規(guī)劃與風(fēng)險預(yù)測，能夠有效減緩企業(yè)的經(jīng)濟損失，提升各項投資決策的科學(xué)性。此外，建筑項目在具體實施過程中對建設(shè)周期、建筑質(zhì)量等要求較高，項目工程的具體實施流程較為復(fù)雜，專業(yè)化的財務(wù)管理工作能夠?qū)κ┕ろ椖康母鱾€環(huán)節(jié)進行成本控制，為后續(xù)的工程結(jié)算和應(yīng)收賬款工作奠定基礎(chǔ)。

二、建筑企業(yè)財務(wù)管理中存在的主要問題

（一）財務(wù)基礎(chǔ)核算工作存在弊病

一方面，一些建筑企業(yè)為了更好地適應(yīng)外部環(huán)境，在資金較為充裕的情況下，采取兼并重組的方式不斷擴張企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，開始跨區(qū)域建立子公司或跨區(qū)域承接工程項目，這使得建筑施工企業(yè)的項目實施存在著工作周期長、工程建設(shè)量大且施工區(qū)域性差異大的特點，這對企業(yè)的財務(wù)管理工作提出了新的要求，企業(yè)內(nèi)財務(wù)信息傳遞不及時、不準(zhǔn)確會影響財務(wù)核算T作的準(zhǔn)確性。另一方面，建筑工程需要經(jīng)歷的工期時間長，程序較為復(fù)雜，在實際實施過程中需要財務(wù)人員具有較高的資金調(diào)度能力、需要先進的技術(shù)支持，還需要合作公司、監(jiān)理單位、方案設(shè)計單位的全權(quán)配合，這就反映汁建筑施工項目極易受到內(nèi)外部因素的影響，企業(yè)的財務(wù)核算工作如果難以把控全局，就會造成會計處理與實際脫節(jié)。

（二）成本因素缺乏全過程管控

實際上，大部分大中型的建筑公司已經(jīng)成立了較為完善的成本管理體系，并針對施工項目采取了較為妥當(dāng)?shù)某杀竟芾砼e措。但大部分公司更為注重基本成本科目的歸集，如基本勞務(wù)費用、機械費用、材料費用、其他管理費用等，缺乏對項目生命周期的全過程規(guī)劃，例如：企業(yè)在投標(biāo)決策之前，僅僅對項目做了基本的成本預(yù)測工作，但對于甲方的資信沒有做好事前調(diào)查，對甲方的資金狀況也缺乏充分了解，盲目承接工程接受前期墊資而沒有考慮到企業(yè)實際資金存有量，給企業(yè)的經(jīng)營帶來了不可控風(fēng)險：在工程結(jié)算階段沒有及時進行內(nèi)部結(jié)算，與審汁部門核實結(jié)果，落實企業(yè)經(jīng)濟效益：工程出現(xiàn)質(zhì)量問題時也沒有及時進行檢修，從而影響了工程尾款的回收以及客戶滿意度等。

（三）企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較高

依據(jù)相關(guān)規(guī)定，建筑企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)當(dāng)保持在60%以下，最高不可超過80%，但研究發(fā)現(xiàn)我國市場上大部分建筑企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率都在70%以上，甚至一些企業(yè)出現(xiàn)資不抵債的現(xiàn)象。這是由于建筑行業(yè)的市場上常常會出現(xiàn)供過于求的局面，大多數(shù)工程發(fā)包沒有預(yù)付資金，建筑公司前期墊資現(xiàn)象比較普遍，這使得企業(yè)承受著巨大的資金壓力和財務(wù)風(fēng)險。在PPP模式的應(yīng)用與影響下，企業(yè)自留資金有限，不得不大規(guī)模舉債，而企業(yè)內(nèi)缺乏一套可行的資金管理制度，對融資規(guī)劃、資金結(jié)算等問題上處理較為隨意，會計核算過程中出現(xiàn)大量的沉淀資金，影響了企業(yè)資金使用效益，也使得企業(yè)背負(fù)著過高的債務(wù)。

（四）財務(wù)管理方式不夠科學(xué)

建筑施工企業(yè)施工項目往往是跨區(qū)域進行的，企業(yè)的成本管理工作也需要針對區(qū)域性差異進行區(qū)別管理，但由于企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通平臺，財務(wù)部門與職能部門之間存在“信息孤島”現(xiàn)象，不僅造成財務(wù)信息互通不對稱，也影響了原始憑證的保管與傳遞，進一步給企業(yè)的財務(wù)管理工作帶來難度;同時，企業(yè)內(nèi)缺乏業(yè)財融合管理制度，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)開展情況不夠了解，也沒有實際參與到項目施工過程中，對資金結(jié)算階段指導(dǎo)意義不強，這使得企業(yè)項目實施過程所消耗的資金超預(yù)算現(xiàn)象比較嚴(yán)重，財務(wù)支出存在隨意性和盲目性，企業(yè)內(nèi)部控制力度不足。

三、建筑企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理工作的有效對策

（一）夯實財務(wù)核算的基礎(chǔ)性工作

企業(yè)規(guī)模擴張和資源整合給企業(yè)的財務(wù)核算工作提出了更高的要求，一方面，現(xiàn)代化企業(yè)的管理機構(gòu)本身具有復(fù)雜性，而建筑企業(yè)需要對不同的施工項目進行分級管理，涉及子公司、項目部門、財務(wù)監(jiān)管部門、內(nèi)部專業(yè)機構(gòu).合作機構(gòu)及關(guān)聯(lián)交易：另一方面，核算主體逐漸膨脹，財務(wù)人員隊伍的規(guī)模也在逐步壯大，且財務(wù)管理水平參差不齊。在這種情況下，建筑公司需要針對財務(wù)核算工作實行標(biāo)準(zhǔn)化處理，要求各子公司及項目管理部門要設(shè)置相對統(tǒng)一的財務(wù)核算科目、成本要素歸集標(biāo)準(zhǔn)等，提升財務(wù)管理的效率，降低內(nèi)部信息傳遞的難度。

（二）加強項目生命周期的管理

建筑企業(yè)要加快對現(xiàn)代化管理體系的建設(shè)，盡快建設(shè)管理會計隊伍，通過對財務(wù)部門人員的轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)等，發(fā)揮管理會計的職能，針對項目成本實施有效的管理方法，以預(yù)算管理為核心，既要保證對項目的全過程監(jiān)管，還要突出經(jīng)濟效益。在這一過程中，企業(yè)還要加強成本要素的管理。其一，企業(yè)要依據(jù)施工方案和技術(shù)方案做好經(jīng)濟技術(shù)對比，針對施工項目合理配置勞動力資源、物資材料、設(shè)備機械等，確定成本框架體系。其二，貫徹落實成本精細(xì)化管理，通過物資集中采購、設(shè)備集中租賃等方式加強對勞動力、原材料以及設(shè)備的成本控制。其三，企業(yè)要針對務(wù)分包、物資采購、設(shè)備周轉(zhuǎn)、機械租賃方面確定相關(guān)的價格限定，嚴(yán)格限價執(zhí)行力度，并建立相應(yīng)的審批制度和庫存管理制度，避免資源浪費，進而提升企業(yè)財務(wù)管理水平。

（三）完善資金管理體系

首先，建筑企業(yè)要從項目投標(biāo)評審環(huán)節(jié)人手，基于經(jīng)濟效益和財務(wù)風(fēng)險，從源頭上就能避免一些付款條件苛刻、需要繳納高額保證金的項目，并在合同上體現(xiàn)H{企業(yè)與業(yè)務(wù)之間的責(zé)任和義務(wù)。其次，企業(yè)要強化資金預(yù)算的控制職能，以“量人為出、突出重點”作為資金運行的基本原則，提前做好現(xiàn)金流量預(yù)測和資金支出籌劃，提升資金的使用效益。最后，企業(yè)可以依據(jù)自身的情況在內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心和管理平臺，保證對外借貸口徑統(tǒng)一，還要加強與金融機構(gòu)的聯(lián)系，在信貸之前要尋找借貸資金的最佳平衡點，通過加強擔(dān)保、授信等方面的管理，切實降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率。此外，企業(yè)要保證工程項目所收取的款項要自動返回公司總賬進行結(jié)算，而項目所需的資金則由相關(guān)管理分設(shè)賬戶進行支付，在“收支兩條線”的管理方式下，實現(xiàn)內(nèi)部資金集中管理，從而減少沉淀資金閑置現(xiàn)象，提升內(nèi)部資金的周轉(zhuǎn)效率。

（四）優(yōu)化財務(wù)管理模式

對于一些規(guī)模較大的集團性建筑企業(yè)來說，將財務(wù)共享中心管理模式應(yīng)用于企業(yè)的財務(wù)管理工作中，是提升企業(yè)財務(wù)管理水平的重要舉措。在這一過程中，企業(yè)可以針對財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制和資金收支等環(huán)節(jié)建立有效的管理流程，在信息技術(shù)的支持下實現(xiàn)財務(wù)共享，加強對各項經(jīng)營管理活動的全過程監(jiān)督：同時，企業(yè)要通過信息溝通平臺實現(xiàn)各職能部門之間的緊密聯(lián)系，消除業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通壁壘，加快實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理模式。

四、結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)前的經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢下，建筑企業(yè)要想更好地適應(yīng)外部環(huán)境，就必須要注重財務(wù)管理在企業(yè)的中優(yōu)化與應(yīng)用，通過夯實財務(wù)核算工作、加強項目成本控制、優(yōu)化資金管理體系、轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式等方法，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，促進企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

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作者簡介：

鄭靜，深圳市東深工程有限公司，廣東深圳。